• پس از این که نیاز به تصمیم مشخص شد، مدیران باید معیارهای تصمیم را مشخص کنند که این امر مستلزم تعیین عوامل مهم در تصمیم‌گیری است.

• باید معیارها را با توجه به درجه اهمیت آنها در تصمیمات متوازن کرد.

• مدیر باید از راههایی که ممکن است او را در حل مساله کمک کند فهرستی تهیه کند و از ارزیابی تمام راه حلها اجتناب ورزد. این کار در واقع توانایی او را در درک راه حلها نشان می دهد.

• در این مرحله مدیر باید هر یک از راه حلها را ارزیابی کند.

• مرحله نهائی انتخاب بهترین راه حل می باشد.

۷-۲- پیشینه تحقیق
در هر تحقیق عملی، توجه خاص به تحقیقات مشابه و سابقه آنها، نشان از عمق کار محقق و جامعیت کار او دارد. هرچه محقق تحقیقات مشابه بیشتری را بررسی کند، علاوه بر اینکه توانمندی و اقتدار وی بر موضوع تحقیق افزایش می‌یابد، بر اعتبار تحقیق او نیز می‌افزاید و نشان از درک کامل و صحیح وی از ابعاد مختلف تحقیق دارد. در ادامه نتایج تعدادی از مطالعات مرتبط با تحقیق حاضر بطور خلاصه بیان گردیده است:
کرمانی نژاد در تحقیقی با عنوان “کاربرد تصمیم گیری و نوآوری استراتژیک در فرآیندهای کسب و کار” هدف استراتژیهای نوآورانه را ایجاد ارزش از طریق کاربرد دانش بر می‌شمارد. در این تحقیق به بررسی نقش ادراک بر تصمیم‌گیری و نوآوری استراتژیک و تصمیم سازی در شرایط بحران اشاره شده و بیان می شود که اثر ادراک بر عملکرد سازمانی در شرایط محیطی مختلف متفاوت است و این شرایط باید بعنوان متغیرهای تعدیل کننده مورد بررسی قرار‌گیرند. وی استلال می کند که در شرایطی که محیط و عوامل تاثیرگذار بر آن ناپایدار هستند و تصمیمات رضایت بخش سریع ضروری است، نوآوری و تصمیم گیری استراتژیک می‌تواند روشی قابل قبول در ادامه روند کار باشد (کرمانی‌نژاد ۱۳۹۱).
برگمن، بیان می کند که تصمیم گیری در موارد غیرمعمول، به نحوی تحت شرایط تردید و عدم قطعیت صورت می‌پذیرد و این تردیدها باعث ایجاد ابهامی می شود که نمی توان آن را از طریق روندهای منطقی حل کرد (برگمن،۲۰۱۳). کیولی، استدلال می کند که برای موارد و موضوعاتی که بدرستی تعریف نشده اند، یک رویکرد حسی و ادراکی ممکن است روش مناسبی برای حل مساله باشند (کیولی،۲۰۱۳). ژانگ پیشنهاد می کنند که استفاده از ادراک، زمانی که مسایل قابل تجزیه و تحلیل نیست، ضروری است (ژانگ،۲۰۱۳). دیگران هم بیان می دارند که تردید باعث افزایش میزان اعتماد به ادراک می گردد (البنا،۲۰۱۳). در همین راستا، دریک استدلال می کند که استفاده از دانش ضمنی و ادراک در تصمیم‌گیریهای استراتژیک ممکن است در زمان مواجهه با بحران، تنها رویکرد عملی و ممکن باشد، چرا که تصمیم‌گیرندگان زمان کافی برای بکارگیری تشریفات و پروتکل‌ های منطقی روند تصمیم ‌گیری ندارند. تیندل و شافت نیز اعلام می کنند که در هنگام مواجهه با فرصتها و کسب یک فرصت، روند تصمیم گیری استراتژیک بیشتر بر ادراک تکیه می‌کند (دریک،۲۰۱۳).

در زمینه استراتژیهای نوآورانه، مارکیدز در مقاله ای، نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملا متفاوت رقابت در صنعت می‌داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روش های جدید پدیدار می‌شود. یک عنصر اصلی از نظر او عبارتست از “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه بطور صحیح در صنعت می‌شود؟"(ویلدن،۲۰۱۳). در همین زمینه هامل بیان می کند که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است. به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می کند و ثروت و دارایی جدیدی را برای همه ذینفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت، تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی کلیدی، از نوآوری در صنعت ناشی می شود. هدف نوآوری مدل تجارت این است که یک گوناگونی استراتژیک بزرگتری را در بازار و محیط رقابت ایجاد نماید (علی احمدی،۱۳۸۲).
داونپورت ۵ کانال خارجی نوآوری را به شرح زیر برمی‌شمارد:
خرید نوآوری از طریق پژوهش های حمایت شده
سرمایه گذاری روی نوآوران از طریق سرمایه گذاری مخاطره آمیز یا مشارکت مساوی و منصفانه
سرمایه گذاری مشترک با رقبا در بخش های نوآوری
منبع یابی از طریق انجمن ها و جوامع کاربران خبره
منبع یابی ابزارهای جدید نوآور و استعدادهای مورد تقاضا
وی بیان می کند که منبع یابی بیرونی در زمانیکه سبد دارایی نوآوری درونی ضعیف است بسیار مفید و مثمر ثمر خواهد‌بود(علی احمدی،۱۳۸۲).
از دیدگاه براگ، موانع اجرای استراتژیهای نوآوری عبارتند از (نارایانداس،۲۰۱۱):
منابع انسانی
سیاستهای داخلی و خارجی
مشتریان
تولیدکنندگان
ناتوانی در حمایت از ایده جدید
رقبا
عرضه کنندگان
قوانین و عرف
مارکیدز موانع فرهنگی و ساختاری، سیاستهای درونی، ترس از نابودی، شایستگی های موجود، رضایت از وضع فعلی و فقدان انگیزه برای رها کردن وضعیت موجود را موانعی بر سر راه استراتژیهای نوآورانه می‌داند و بیان می کند که اجرای یک استراتژی نوآورانه فقط یکبار کافی نیست و موفقیتهای بلند مدت با اداره جریانهای نوآور حاصل می شود. به عقیده وی، نوآوری زمانی استراتژیک می شود که یک فرایند تکرار پذیر عمدی داشته باشد که تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکاء و بنگاه ایجاد نماید. در همین راستا، هامل و الکانگز، چهار دلیل برای نیاز به نوآوری مستمر در سطح استراتژیک را بدین شرح بیان می کنند(الوانی،۱۳۸۷):
استراتژیها، پس از مدتی از طریق رقبا تکرار می شوند.
استراتژیهای خوب با استراتژیهای بهتر جایگزین می شوند.
استراتژیهای قبلی در حالیکه بازار اشباع می شود، تحلیل می روند.
استراتژیها با افزایش دانش و قدرت چانه زنی مشتریان تهی و قدرتشان کاسته می شود.
در تحقق دیگری، سالاری با انجام مطالعات کتابخانه ای در زمینه استراتژی شرکتهای صنعتی در دوران رکود اقتصادی، به این نتیجه رسیدند که شرکتهای موفق در این دوران استراتژی توسعه و تمایز را در پیش گرفته اند و اجرای استراتزیهای نوآورانه را به عنوان یکی از بهترین روش های تمایز در بین رقبا در نزد مشتریان بیان می‌دارند (سالاری،۱۳۸۸). آنها بکارگیری تغییر و نوآوری را در اجرای روش های زیر پیشنهاد می کنند:
توجه به بازارهای جدید یا به عبارتی بازارهایی که کمتر تحت تاثیر رکود قرار گرفته اند.
ادغام با دیگر شرکتها
افزایش تنوع و بهبود کیفیت محصولات
توجه ویژه به رفتار مصرف کنندگان صنعتی در جهت دنبال کردن روند تغییرات و الگوی خرید آنها
سعی در تطبیق خود با شرایط موجود، جهت حفظ بقای شرکت یا سازمان
در تحقیق مشابهی که توسط روکسیاز و هانسزاق انجام گرفت، آنها متوجه این نکته شدند که هنگامیکه از نظر اقتصادی در شرایط سختی بر بازار حاکم گردد، شرکتها به سمت استراتژیهایی روی خواهند آورد که به هزینه پایین تر در تولید کالا و خدمات منجر می شود. همچنین تخفیفات قیمتی و اعتبار بیشتر به منظور تحریک تقاضا از طرف شرکتها صورت می پذیرد و به منظور اینکه کالاها به راحتی در دسترس مشتریان قرار گیرد، شبکه های توزیع توسعه می یابند و هزینه‌های تبلیغات در دوره رکود کاهش می یابد. در این شرایط، شرکتها باید به فکر رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشند و از همه مهمتر اینکه لازم است تا ارتباط خود را با مشتریان حفظ نمایند. در پایان آنها نتیجه می گیرند که در جهت اجرای پیشنهادات فوق الذکر نوآوری و اجرای استراتژیهای نوآورانه بهترین روش بوده و شرکتهایی در جهت اجرای پیشنهادات فوق موفق خواهند بود که با رویکردی نوآورانه اقدام به حل مساله نمایند(گودل،۱۹۹۲).
در زمینه بکارگیری تکنیک های تصمیم گیری در اولویت بندی و انتخاب استراتژیها به مقالات و تحقیقات متنوعی می‌توان اشاره نمود، از جمله به تحقیقی که سید علیزاده و برآهویی در مورد شناسایی و تدوین استراتژیهای سازمان با بهره گرفتن از تکنیک فرایند تحلیل شبکه^[۱۵]و تاپسیس^[۱۶] انجام دادند. این مطالعه با هدف اولویت بندی استراتزیهای تدوین شده در یک شرکت فعال در صنعت گاز با بهره گرفتن از رویکرد ترکیبی تصمیم گیری چندمعیاره و تحلیل SWOT صورت گرفت. نتایج حاصله نشان داد که مهمترین فاکتور در انتخاب استراتژی، وجود نیروی کار ماهر و متخصص در سازمان است. پس از آن وجود سرمایه های مالی مناسب در شرکت از بیشترین اولویت برخوردار است. برای شناسایی استراتژی بهینه نیز از تکنیک تاپسیس استفاده شد. در این مطالعه شناسایی معیارهای اصلی و زیربنایی انتخاب استراتژی های با بهره گرفتن از تکنیک دلفی، مقایسه و اولویت بندی معیارها و زیرمعیارها با بهره گرفتن از تکنیک تحلیل شبکه،(این تکنیک نه تنها وابستگی بین معیارهای مختلف را مشخص می کند، بلکه وزن نسبی هر معیار یا مولفه را محاسبه می نماید) و انتخاب بهترین استراتزی با بهره گرفتن از تکنیک تاپسیس صورت گرفت.
معیارهای تصمیم گیری در این تحقیق، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدها هستند و مولفه های ایجاد کننده نقاط ضعف و قوت و فرصتها و تهدیدها به عنوان زیرمعیارهای تصمیم گیری محسوب می شوند. در این مطالعه سه نوع رابطه بین معیارها بصورت زیر تعریف گردیده است:
تاثیر هدف پژوهش بر معیارهای پژوهش بر معیارهای اصلی انتخاب استراتژیها
تاثیر معیارهای اصلی بر زیرمعیارها
تاثیر و ارتباط داخلی معیارها بر یکدیگر
در نتیجه مدل تحقیق از حالت ارتباط سلسله مراتبی به صورت یک شبکه در می‌آید. از آنجا که در مدل تحلیل سلسله مراتبی (AHP) روابط درونی معیارها در نظر گرفته نمی شود، بنابراین باید از فرایند تحلیل شبکه یا ANP استفاده نمود(سیدعلیزاده،۱۳۹۰).
در همین زمینه، رازلیقی در تحقیقی با عنوان “تعیین استراتژی بهینه محصولات شرکتهای بیمه با بهره گرفتن از روش تصمیم گیری چند معیاره"، از روش تاپسیس به منظور تحلیل نتایج و انتخاب استراتژی بهینه استفاده کرد (رازلیقی،۱۳۸۲). آسیان و همکارانش در سال ۱۳۸۸ مطالعه ای را در زمینه “ارزیابی برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای تولیدی با بهره گرفتن از AHP فازی” انجام دادند. نتایج تحقیقات آنها نشان داد، اگر شاخص های ارزیابی توسط یک متدولوژی ساختارمند بکار گرفته شوند، ابزاری پویا و موثر برای سنجش میزان اثربخشی برنامه ریزی استراتزیک در سازمانها می‌باشند (آسیان،۱۳۸۸). مانیان، در تحقیقی به استفاده از معادلات ساختاری در ارائه مدلی برای موفقیت برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات پرداخته است (مانیان،۱۳۸۸). مهرالحسنی، موضوع ارزیابی سند برنامه استراتژیک به روش فازی را در اداره کل بیمه خدمات درمانی استان کرمان بررسی و پیاده سازی نموده است و نتیجه گیری نمود که بکارگیری روش فازی برای ارزیابی اسناد استراتژیک نسبت به روش تصمیم‌گیری بر اساس میانگین کل، ساده تر و به واقعیت نزدیکتر است (مهرالحسنی،۱۳۸۷). حل مساله برنامه ریزی استراتژیک استوار با بهره گرفتن از برنامه ریزی سناریو و سیستم استنتاج فازی توسط حنفی زاده مورد بررسی قرار گرفت. این روش به مدیران و برنامه ریزان استراتژیک سازمانها کمک می کند تا بتوانند با ارزیابی محیط آینده خویش به بینش درستی در تدوین استراتژیهای سازمان دست یابند و مزیت رقابتی سازمان را در محیط آشفته و متغیر آینده حفظ کنند (حنفی زاده،۱۳۸۵). تحلیل استراتژیک تدوین و انتخاب استراتژی مبتنی بر ماتریس سوات و تکنیک های تصمیم گیری چند شاخصه توسط خورشید در سال ۱۳۸۹ ارائه گردید(خورشید،۱۳۸۹).
نقوی و فلاح، با بهره گرفتن از مدل ترکیبی کارت امتیازی متوازن و تصمیم گیری چند معیاره اقدام به طراحی و تدوین استراتژیهای کارآفرینی در مرکز کارآفرینی دانشگاه یزد نمودند. در این مطالعه با بهره گرفتن از روش تصمیم گیری چندمعیاره ویکور^[۱۷]،از منظر استراتژیک و بر اساس کارت امتیازی متوازن^[۱۸]، به بررسی شاخص های کارآفرینی در دانشگاه یزد پرداخته شد. دراین تحقیق اوزان معیارها با بهره گرفتن از تکنیک تحلیل سلسه مراتبی^[۱۹] ، محاسبه گردید و برای رتبه‌بندی گزینه ها از روش ویکور استفاده شد. روش ویکور یکی از تکنیک های برنامه ریزی سازشی^[۲۰]برای حل مسایل تصمیم گیری چند معیاره^[۲۱]است، که لیست رتبه بندی شده ای از حل های سازشی را تعیین نموده و بر رتبه‌بندی و انتخاب مجموعه ای از گزینه ها در حضور معیارهای متعارض، تمرکز می نماید(نقوی،۱۳۹۱).
الوندی و منصوری به مورد کاوی تاثیر کارت امتیازی متوازن بر مدیریت فرآیندهای کسب و کار در دو سازمان ایرانی پرداختند (الوندی،۱۳۸۵).. در مطالعه دیگری الوانی و عبداله پور، به بررسی نقش سرمایه های اجتماعی بر کارآفرینی سازمانی پرداختند. خنیفر و وکیلی نیز رابطه نوع ساختار سازمانی - اقتصادی و کارآفرینی سازمانی در شرکتهای کوچک و متوسط را بررسی نمودند. نتایج بدست آمده نشان داد که بین نوع ساختار سازمانی و کارآفرینی اقتصادی در شرکتهای مذکور رابطه معناداری وجود دارد(خنیفر،۱۳۸۷). الیاسی به بررسی موضوع کارآفرینی به عنوان یک حوزه علمی پرداخته است. در این تحقیق دیدگاه های مختلف درباره موضوع کارآفرینی به عنوان یک حوزه نوظهور علمی بررسی گردید، سپس فرصت را با نگاه فرآیندی، بر اساس منطق و استدلال قابل پذیرش همگانی به عنوان موضوع متمایز و یکپارچه ساز نظریه ها و چارچوب ها و در عین حال بسیار با اهمیت برای دنیای پویای معاصر ارائه می نماید(الیاسی،۱۳۸۷).