نتایج اقدام نکردن برای حل مسئله کداماند؟
آیا میتوانیم درباره آن کاری انجام دهیم؟
آیا راهی برای ترکیب یا حذف مسایل وجود دارد؟
آیا مسایل را باید به دو یا چند مسئله تفکیک کرد؟
چه مسایلی در فهرست، از یاد رفتهاند؟
عوامل تأثیرگذار و تأثیرپذیر از این مسئله چیستاند؟ (ایران نژاد،۱۳۷۵)
۱- تحلیل اثر موضوعات و دستهبندی
پس از اینکه لیست مقدماتی موضوعات مشخص گردید، بایستی در مورد هر کدام از موضوعاتی که در لیست آورده شده، تحلیل اثر انجام گیرد. در طی این تحلیل ابتدا بایستی مشخص گردد مبحث مورد نظر چه اثری بر حوزه مورد نظر کل سازمان یا بخشی خاص میگذارد. سپس بر اساس اثر مشخصشده از نوع اثر مثبت یا منفی معین میگردد. و بر اساس شباهتها و تفاوتها موضوعات استراتژیک دستهبندی میشوند. .(ایران نژاد،۱۳۷۵)
۲- تست استراتژیک بودن موضوعات
بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک، نوبت به تست استراتژیک بودن موضوعات میرسد در این مرحله نظرات کمیته راهبری در مورد موضوعات اخذشده و موضوعات غیر استراتژیک عملیاتی حذف میشوند و موضوعات استراتژیک باقی میمانند. .(ایران نژاد،۱۳۷۵)
۳- فرموله کردن مسایل استراتژیک
بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک و اولویت بندی آنها و تأیید توسط کمیته عالی برنامه ریزی نوبت
به فرموله کردن موضوعات استراتژیک منتخب سازمان میباشد. در این مرحله بر حسب موضوع تشخیص دادهشده و نوع، ماهیت و ابعاد آن، بنا بر تشخیص کمیته عالی، کمیتههایی تشکیل میشود تا در این مورد کنکاش و کاوش بیشتری نمایند. با تعمیق در ابعاد مختلف موضوع و بررسی همهجانبه آن و جمع آوری دادههای مطالعاتی بیشتر در این زمینه صورت مسئله واضح تر و شفافتر شود و این کمیته همچنین وظیفه ارائه راهکارهای اولیه در مورد نحوه برخورد با این مسایل را نیز داراست. بنابراین در گام نهایی با کار کارشناسی و جمعآوری اطلاعات و تحقیق و تعمیق در مطالعات و جمعبندی، موضوعات استراتژیک تبدیل به مسایل استراتژیک میشوند. یک مسئله استراتژیک میباید شامل سه عنصر باشد:
عنصر نخست مسئله باید به اختصار و به طور کامل و فقط در یک پاراگراف توصیف گردد. موضوع استراتژیک میتواند به ۲ شکل مختلف بیان گردد:
-
- باید به شکل سؤال یا مسئلهای باشد که سازمان میتواند در مورد آن اقداماتی انجام دهد یا تصمیمی اتخاذ کند
-
- و یا گزینهای که باید از بین مشتقات مختلف آن انتخاب کند، بیان گردد.
حتی چنانچه سازمان قادر به انجام اقدامی در رابطه با موضوع مورد بحث نباشد، آن موضوع، حداقل یک مسئله قابل طرح میتواند باشد.
عنصر دوم، عواملی که مسئله را تحت تأثیر قرار می هند یا از آن تأثیر میپذیرند، باید مشخص گردند. به طور کلی، باید مشخص گردد که موضوع مورد بحث در رابطه با تعهدات، رسالت، ارزشها یا نقاط قوت و ضعف داخلی یا فرصتها و تهدیدهای خارجی است که باعث گردیده به عنوان یک مسئله استراتژیک مطرح شود. عنصر سوم؛ در نهایت، تیم برنامه ریزی میباید نتایج و بازتاب ناشی از نارسایی و عدم موفقیت یا موفقیت در برخورد مناسب با موضوع مورد بحث را مشخص سازد.(ایران نژاد،۱۳۷۵)
فاز ۵: تعیین اهداف و استراتژیها
مقصود این فاز تعیین اهداف و استراتژیهای سازمان، با توجه به نتایج تحلیلها و بررسی موضوعات و مسایل استراتژیک پیش روی سازمان میباشد. با توجه به وظیفهای که بر عهده این فاز می باشد، میتوان آن را به سه فعالیت تقسیم نمود. فعالیت اول خلق یا ایجاد گزینههای استراتژیک / پاسخهای استراتژیک )هدف / استراتژی برای حل مسایل استراتژیک سازمان است. فعالیت دوم وظیفه ارزیابی و تعیین گزینههای استراتژیک را بر عهده دارد.
فعالیت سوم وظیفه اعتبارسنجی، فازبندی، کنترل هماهنگی و یکپارچگی گزینههای استراتژیک منتخب را داراست.
۲-۱-۲۰)ساختار تحلیلی استراتژی
ساختار تحلیلی ابزار مؤثری است که کارکرد استراتژی را به خوبی ارائه میکند و زمینه را برای درک ساختار حقیقی استراتژی فراهم میسازد. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل میشود: فرصت یابی استراتژی، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان میکند. در این چرخه، کار از فرصتیابی آغاز میشود. اما تحقق این فرصتها معمولاً با موانعی مواجه است. این موانع گلوگاههای اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد. این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت،گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر آند. این تغییرات، تکوین استراتژی نام دارد.(بینش،۱۳۸۳)
۲-۲) تحول سازمانی
تحول سازمانی ، نوعی راهبرد بهسازی است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ مطرح شد.اساس آن بر بینش و آگاهیهای حاصل از پویایی گروهی طرح عملی مرتبط باتغییربرنامه ریزی شده استوار است. تحول سازمانی در راه تکامل خود به چارهاندیشی منسجم از نظریهها کاربردها رسیده است که میتواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند. تحول سازمانی ، از تشکیلات سازمانها و همچنین افراد درون آنها و چگونگی کارکردشان و نیز در زمینه تغییر برنامه ریزی شدهای که منجر به تربیت افراد ،گروهها و سازمان به کارکرد بهتر میشود سخن به میان آورد. تحول در همه جا متداول بوده و از جمله موضوعهای ثابت اواخر دهه ۱۹۹۰ و دهه اخیر میباشد. تحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامهریزیشده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامههای تغییر برنامهریزیشده در فرایندهای سازمان،با بهره گرفتن از علوم رفتاری افزایش میدهد.(بک هارد، ۱۹۶۹).
تحول سازمان: مجموعهای از نظریهها و ارزشها ، استراتژیها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامهریزیشده محیط کاری سازمانی(به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته میشود(پوراس ورابرتسون،۱۹۹۲)
تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامهریزیشده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهرهگیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری(بورک ،۱۹۹۴).
همان طور که ملاحظه میفرمایید ،تعاریف فوقالذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینشها و اگاهیهای منحصر به فردی ارائه میدهند. همه صاحبنظران توافق دارند که تحول سازمان رشتهای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامهریزیشده مورد استفاده قرار میگیرد. همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.
۲-۲-۱)ایجاد تحول
نکته مهم در اینجا این است که در سازمان پویا چگونه این تحولات حاصل میشود ؟
حالت اول : انطباق سازمان
با محیط است مانند الگوبرداری از دیگران و استفاده از نظریات و نوآوریهای سایر سازمانها
حالت دوم : تطبیق
محیط با سازمان است مانند ابداع و نوآوری آنچه که بدیهی است در شکل اول تحولات پایدار نیستند و برای رسیدن به یک سازمان متحول باید از ابداع و نوآوری استفاده نمود . برای این منظور باید هدفمان را بدانیم و اینکه چه مسیری را میبایست طی کنیم لذا میتوان گفت مدیریت تحول علمی است که به ما کمک میکند تا بتوانیم در سازمانمان از وضع موجود به وضع مطلوب برسیم با توجه به نکات ذکرشده و تحولی در سازمان ایجاد کنیم که سبب بهرهوری بیشتر بشود.
۲-۲-۲)اهداف تحول سازمانی
تعیین اهداف و مقاصد روش ، و چارهجویی و تفکر و تلاشهای پیچیده تغییر و تحول به هدفگذاری دقیق نیاز دارد.هدفگذاری ،نیازها و موقعیتهای سازمان را روشن میکند و دقت و درستی پاسخها و واکنشهای مدیران در برخورد با موقعیتها را افزایش میدهد.مدیرانی که به تمام نیازمندیهای ضروری آگاهی دارند.
در مدیریت تغییر و تحول انعطافپذیری بیشتری دارند اهداف را روشن و اتخاذ تصمیم درباره آنچه را که باید بشود هدایت و راهنمایی مینمایند.برنامهریزی در دستیابی به اهداف ویژه ، زمان و کوشش را به کمترین حد خود میرساند. تمام سازمانها برای دستیابی به دو هدف یعنی، بقا و توسعه ، به تغییر و تحول در ساختار ،فناوری ، نیروی انسانی و وظایف خود اقدام میکنند.اگر سازمانی بخواهد در این محیط پیچیده و ناپایدار باقی بماند و همچنین علاوه بر بقا در این محیط رقابتی رشد و توسعه در جنبههای مختلف داشته باشد ضرورت دارد که نسبت به تغییر و تحول حساسیت بیشتری نشان دهد.افزایش بهرهوری و اثربخشی ، کاهش هزینهها، دستیابی به موقعیت مطمئن برای برنامهریزی و تصمیمگیری ،افزایش قدرت پیشبینی و تنوع بخشیدن به تعدد و تنوع محصولات و خدمات از دیگر اهداف تحول سازمانی میباشد.
۲-۲-۳) هدایت فرایند تحول سازمانی
رهبری در سازمان میبایست به وسیله انگیزش دادن به کارکنان در راستای ارتقای افزایش مهارتهای انسانی گام بردارد.رهبران نقش اصلی را در موفقیت و شکست عملیات مربوط به تحول سازمانی ایفا نمایند.از آنجا که تحول در هر سازمانی پیچیده و زمان براست به دلیل وجود عامل انسانی یا مقاومت احتمالی آن ، رهبران نقش مهمی را در فرایند تحول ایفا میکنند.وظیفه رهبران برانگیختن افراد و گروهها به منظور پذیرش و آماده شدن برای تغییرات تند و سریع در سازمان میباشد.مهارت رهبری مدیریت میتواند به بهبود احتمال پذیرش تغییر و تحول کمک کند.این امر مهم است که چنین رفتاری در این مرحله فرایند تغییر آغاز میشود.اگر مقاومت زیادی مشاهده شود مدیریت فرصتی برای انعطافپذیر کردن برنامهها ایجاد میکند.رفتار رهبری در این مرحله ، با بهره گرفتن از منابع اطلاعاتی متنوع برای تبدیل هدفهای کلی به اهداف ویژه آغاز میشود که در این هم به طور مستقیم توسط بخش تحت تأثیر در سازمان قابلتجزیه و تحلیل است.آگاهی نسبت به تغییر باید ایجاد شود تا گروهها و افراد را برای آن آماده سازد و اطمینان حاصل کند که هر عضوی از سازمان به آن اعتماد دارد.به واسطه همین دلایل و اقدامها است که تضاد ، ناآگاهی یا ترس از آن کم و یا از بین می رود. رهبران با بهره گرفتن از مهارت خود در برخورد با کادر انسانی بهترین اقدامها را انجام میدهند تا در خصوص تغییرات یک تعهد و حمایت به وجود آورند و بتوانند بهترین تأثیر و فرهنگسازمانی پویایی را در جهت کمک به تحقق اهداف و رسالتهای سازمانی داشته باشند.(رضائیان،۱۳۸۵)
۲-۲-۴) ضرورت تحول سازمانی
شرط لازم برای ایجاد تحول یک سازمان و یا اجتماع ، شناسایی ضرورت احساس نیاز به تحول است به طور معمول به دو علت ضرورت تحول نادیده گرفته میشود.
۱-نپذیرفتن این امر که تحول و دگرگونی برای بقای سازمانی امری حیاتی است.
۲- نپذیرفتن این امر که با تغییرات در سیاست اقتصادی دولت ، رفتار و خواستههای اربابرجوعان تغییر مییابد و این امر از نتیجه و لزوم هماهنگی با محیط خارج و داخل سازمانی ناشی میشود.
۲-۲-۵)فرایند تحول در سازمان
گامها یا قدمهایی که به منظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصیهشده دارای نقاط اشتراک و افتراقی میباشد اما یکی از بهترین مدلها در این زمینه تلفیقی است از نظریات جان گاتر و پیتر دراکر که در ذیل به آن اشاره میکنیم(رضائیان،۱۳۸۵)
قدم اول : ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر
