مدیریت بر یک مجموعه انسانی یعنی اینکه توجه به مشکلات و نقاط برجسته کارکنان است. برداشت مدیریتی در موسسات صنعتی غالباً بدین طریق است که از نقاط برجسته و توانمندیهای کارکنان استفاده و کیفیتهای مطلوب کارکنان، به‌شکل منطقی در اختیار اهداف سازمان قرار داده میشود. ولی زمانی که در کنار کیفیتهای مطلوب، کارکنان دچار مشکل می‌گردند، مدیریت صحیحی براین مشکلات اعمال نمیشود. کارکنان دارای مشکلات شخصی، سازمانی و خانوادگی متعددی هستند و عدم توجه به آنها می‌تواند بذر تخلفات را در سازمان بکارد. فردی که مشکلاتش در حد مقدورات حل و فصل نگردد، بخشی از انرژی خود را به حل مشکل خود اختصاص میدهد و این امر باعث می‌گردد که کار سازمان را به‌خوبی انجام ندهد، کم‌کاری و یا سهل‌انگاری کند، در نتیجه زمینه تخلف در او شکل میگیرد. بنابراین، در این بخش، مدیریت می‌تواند حتی با همدردی با کارکنان از تخلفات آنها جلوگیری کند(قربانی، ۱۳۹۲).
ب: تقسیم کار ناعادلانه:
تقسیم کار یکی از سازوکارهایی است که مدیریت بدان وسیله می‌تواند کار واحد و یا سازمان خود را به‌نحو مطلوبی در بین کارکنان سرشکن سازد. در سازمانها اگر از این سازوکار درست استفاده نشود هم کارهای سازمان انجام نخواهد گرفت و هم نارضایتی کارکنان به‌بروز تخلف منجر خواهد شد. چرا که در تقسیم کار ناعادلانه به عده‌ای کارهای زیادی ارجاع میشود و عده‌ای دیگر از زیر کار فرار می‌کنند و این مسئله زمینه‌های تخلف را در کارکنان ایجاد میکند. بنابراین، مدیریت می‌تواند باآگاهی از مبانی تقسیم کار از این سازوکار در راستای سازندگی سازمان و بالندگی کار خود بهره گیرد. یکی از مهارتهای مهم و حیاتی مدیران برای بالندگی، تشخیص تقسیم متوازن اطلاعات است به‌منظور تقسیم مسئولیت‌پذیری. تمام کارکنان باید به این موضوع اشراف داشته باشند که کار آنها در کمک به تصویر بزرگ، یعنی کار سازمان در کل تا چه حد کمک میکند. انجام این کار فقط منوط است به اینکه کارکنان را کاملاً از امور آگاه ساخت و بعد بر آن مبنا کارها را تقسیم کرد(آلبرت و دیگران[۱۰]، ۲۰۱۰).
پ: عدم استفاده از سازوکار ارزیابی عملکرد کارکنان:
اینکه در سازمانی گفته میشود دوغ و دوشاب فرقی ندارد. به‌عنوان یک واقعیت تلخ سازمانی نیاز به توجه و کالبدشکافی جدی دارد. درصدی از ریشه‌های تخلف کارکنان ناشی از این است که مدیریت سازمان، سازوکاری برای توجه به افراد برجسته ندارد و یا به آن بی‌توجه است. ارزیابی عملکرد، فرآیندی است رسمی که کارگر را از بازخورد شخصیتی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه میکند. و موجب می‌گردد که فرد نقاط ضعف خود را رفع کند. به‌طور کلی عدم استفاده مدیریت از ارزیابی عملکرد کارکنان به‌طرق زیر به تقویت زمینه‌های تخلف کارکنان کمک میکند:
- انگیزه کار و تلاش در فرد ضعیف می‌گردد؛
- احساس بی‌عدالتی در کارکنان شکل میگیرد؛
- افراد به نقاط قوت و ضعف خودشان واقف نمی‌گردند؛
- کارکنان هیچ‌گونه تلاشی برای بالندگی خود نمیکنند؛
- معیار کار درست و غیردرست برای کارکنان مشخص نیست(دارمن و مارتین[۱۱]، ۲۰۱۱).
ت: تفویض اختیار ناآگاهانه و ناقص:
تفویض اختیار عبارتست از این که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسان انتقال دهد. تفویض اختیار همانند سایر مولفه‌های مدیریت فرایندی است که دارای مراحلی بوده و روش های خاص خود را دارد و به‌صورت قطعی نیست که در یک زمان در سازمان انجام گرفته و تمام شود. تفویض اختیار دارای فراز و نشیبهای فراوانی است، گاهی‌اوقات شدت می‌یابد و گاهی اوقات کم‌رنگ میشود. درهرحال امری است که دائماً درحال شکل‌گیری و تکامل است. مراحل و فراگرد تفویض اختیار را می‌توان به شرح زیر بیان کرد(شریعتی، ۱۳۸۸).
باتوجه به فرایند مذکور مدیریت به‌جای اینکه از سازوکار مذکور در راستای پرورش و بالندگی کارکنان و سازمان بهره‌گیرد به لحاظ ناآگاهی، نتایج نامطلوبی عاید افراد و سازمان میکند. بدین‌معنی که در مراحل مختلف تفویض اختیار زمینه‌های بروز تخلف به‌وجود می‌آید. در مرحله واگذاری وظایف، مدیر سازمان بایستی برمبنای اصول تفویض اختیار وظایف و مسئولیتها را مقوله‌بندی و اولویت‌بندی سازد و با یک نظام‌مندی خاص بعضی از آنها را واگذار کند. تجربه نگارنده بیانگر این است که در این مرحله بعضاً مدیران از نظام‌مندی خاص بهره نگرفته و وظایفی را تفویض می‌کنند که انجام آن از عهده زیردست خارج است و درنتیجه فرد ناخواسته به عدم کارایی، سهل‌انگاری و عدم انجام درست کارها کشانده میشود. در مرحله اعطای اجازه و حق تصمیم‌گیری هم مدیران اجازه و حق تصمیم‌گیری متناسب با وظایف محول شده به کارکنان نمی‌دهند که این امر موجب بروز عدم تعادل شده و فرد متوسل به شیوه‌های غیررسمی برای انجام کار شده که در شیوه‌های غیررسمی زمینه‌های کشانده‌شدن فرد به تخلف وجود دارد. از طرف دیگر بسیار هم مهم است در مرحله آخر تفویض اختیار، معیارهای مشخص و معینی برای حسن انجام کار کارمند و یا زیردست تعیین نمیشود و بعضاً پس از تفویض اختیار به‌جای کنترل و راهنمایی فرد رها میشود و پس از مدتی فرد رها شده از مسیر اصلی کاری منحرف که این امر نیز زمینه‌های بروز تخلف را تقویت میکند. بنابراین، مدیران با به‌کارگیری درست فرایند تفویض اختیار می‌توانند از بخشی از تخلفات سازمانی جلوگیری کنند(چرچیل و دیگران[۱۲]، ۲۰۱۰).
ج: اعمال تبعیض در اجرای مقررات و ضوابط:
ضوابط و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنواکردن عملیات سازمان ضروری است. ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف میشود و آن زمانی است که ضوابط و مقررات ناقص اجرا و یا برای عده‌ای اعمال و برای عده‌ای دیگر نادیده گرفته شود. براین اساس قوانین و مقررات که در سازمان و جامعه برای حل مشکلات و سالم‌سازی محیط تدوین میشود اگر خوب اجرا نشود مشکل‌ساز خواهد شد و افراد را وادار به تخلف میکند و این موضوع به‌خاطر این است که وقتی برای عده‌ای مقررات و ضوابط درست اجرا نگردید این دسته افراد احساس بی‌عدالتی و تبعیض کرده و سعی در برقراری تعادل و جبران نارسائیها و کم‌توجهی مدیریت در این زمینه می‌کنند. آنها همچنین با نقض مقررات، کم‌کاری، تمرد، بی‌تفاوتی به سازمان از خود واکنش نشان می‌دهند که این واکنشها در عرف سازمان تخلف محسوب می‌گردد. بنابراین، مدیران بایستی سعی کنند با اجرای صحیح ضوابط و مقررات، ریشه‌های تخلف را در بین کارکنان بخشکاند. زمانی که افراد یک سازمان درعمل احساس کردند ازطریق قانون حق به حق‌دار می‌رسد، رشک و حسد نسبت به همدیگر، دشمنی، تضاد منفی، عداوت و… در جامعه جای خود را به دوستی، اخوت، همیاری، نوع دوستی و … میدهد که این کیفیت ها در زندگی سازمانی موجب ارتقا و تقویت سطح بهره‌وری سازمان می‌گردد.
۶- استفاده از امکانات و موقعیتها: یکی از شیوه‌های کارساز و عملی برای تغییر رفتار کارکنان این است که مدیران به‌عنوان فرهنگ‌کاری کنند که دیگران از آنها الگوی عملی بگیرند، در بسیاری از گروه ها یا سازمانها، رهبر لازم است خود نمونه بارز رفتاری باشد که از افراد گروه انتظار میرود. مثلاً یک رهبر مذهبی لازم است در محافل عمومی، مظهر فضایل اخلاقی باشد که دیگران را به آن موعظه میکند و یا یک فرمانده نظامی که میخواهد سپاه او با شجاعت و جسارت در جنگ پیشروی کند باید خود نمونه‌ای از این شجاعت و جسارت باشد. عملکرد مدیران در استفاده نامتعارف از امکانات سازمانی مثل خودرو، پاداشها، امکانات رفاهی، تسهیلات و وامها و… موجب به‌وجود آمدن تفکر تخلف در کارکنان می‌گردد و این بخاطر این است که کارکنان به مدیران خود تأسی می‌کنند. زمانی که یک مدیر یک درجه از روال معمول انحراف پیدا کرد، زیردستان چنددرجه به خود حق انحراف می‌دهند. در یک بررسی انجام شده یکی از علل مهم تخلفات کارکنان عملکرد مدیران در استفاده نامتعارف از امکانات سازمانی اعلام شده است که این زنگ خطری است برای مدیران تا در بهره‌برداری از امکاناتی که جهت انجام وظایف شغلی دراختیار آنان قرار گرفته نهایت دقت و سعی را بکنند و کنترلها را درونی سازند. بر این اساس، لازم است مدیریت سازمانهای صنعتی و تولیدی به‌جای صدور بخشنامه، تدوین ضوابط مختلف کنترلی سازوکاری طراحی کند که بدنه مدیریت سازمان عملکرد خود را در بعد استفاده از امکانات، استاندارد و متعارف کند. این بدان معنی نیست که همه کارکنان به یک اندازه از امکانات استفاده کنند بلکه منظور این است که در عرف و روال سازمان احساس بی‌عدالتی نشود(چالاگالا[۱۳]، ۲۰۱۰).
چ: بی‌توجهی به نیازهای آموزشی کارکنان:
یکی از وظایف مهم مدیریت کارکنان، توجه به آموزش کارکنان درعمل و در ساختار شغل است. امروزه دیگر آموزش و پرورش کارکنان وظیفه یک واحد سازمانی به نام آموزشی نیست بلکه بخش عمده‌ای از آموزشهای عملی و پرورشی کارکنان، به‌عهده مدیریت کارکنان است. مدیری که با عده‌ای کار میکند از نزدیک با کار و تخصص، روحیات، رفتار، منش و مجموعه شخصیت کاری فرد آشنایی کافی و عمیقی پیدا میکند و به‌طور واقعی می‌تواند درمورد نقاط قوت و ضعف او اظهارنظر کند. تجربه نگارنده بیانگر این است که بخشی از ریشه تخلفات کارکنان ناشی از ناآگاهی از کار و شرح وظیفه و سیاستهای سازمان است که در این زمینه مجموعه مدیریت به‌عنوان یک فرایند پرورش اگر وقت و حوصله آموزشی کارکنان را ندارد بایستی حداقل دربرآورد و بیان نیازهای آموزشی کارکنان مدد برساند. به‌طورکلی مدیریت با برآورد نیازهای آموزشی کارکنان می‌تواند تخلفات را کاهش دهد:
- از آموزشهای تکراری جلوگیری و خستگی به نشاط تبدیل میشود؛
- آموزش واقعی و جهت‌دار شده و نقاط کور کار فرد برطرف می‌گردد؛
- فرد پی به اشتباهات خود برده و از این بابت اصلاح می‌گردد؛
- استانداردهای آموزشی اصلاح و درنتیجه توان بلااستفاده فرد به‌کارهای جدید مشغول میشود؛
- بهانه «ندانستن» برای انجام تخلف از کارکنان گرفته میشود(میائو و دیگران[۱۴]، ۲۰۰۷).
ح: نظارت سیلابی:
اینکه مدیریت کارکنان خود را چگونه تحت نظارت و کنترل قرار دهد، نیازمند روش و سازوکارهای مطلوب است. معمولاً مدیران از مؤ‌لفه‌های مدیریتی به‌صورت فرایندی و متعادل بهره نمی‌گیرند. نظارت و کنترل به‌عنوان یکی از عوامل بازدارنده از انحرافات کاری و سازمانی و رشددهنده توانمندیها و فرایندهای مطلوب، ابزار بسیار مناسبی است که مدیران می‌توانند از آن برای جلوگیری از تخلفات استفاده کنند. زمانی که کارکنان یک واحد و یا سازمان به صورت متعادل تحت کنترل و راهنمایی مدیران خود قرار گیرند گرایشها و تمایل به تخلفات در آن شکل نمی‌گیرد و از این بابت فرد با سلامت کار میکند(فلاهرتی و دیگران[۱۵]، ۲۰۰۷).
تجربه نگارنده بیانگر این است که مدیران با کنترلهای سیلابی خود زمینه را برای تخلف کارکنان فراهم می‌سازند. یعنی در یک مقطع زمانی شدیداً کنترل و بازرسی اعمال میشود و بعد فراموش می‌گردد و کارکنان نیز با این ریسک خومی‌گیرند. در یک مقطع زمانی کوتاه که کنترل میشوند متعارف و خوب کار کنند و مدت زمانی طولانی را دست به تخلف نمی‌زنند. نظارت و کنترل زمانی می‌تواند به‌عنوان یک سازوکار مدیریتی ثمربخش باشد که در طول زمان کاری اعمال شود. یعنی نظارتهای سیلابی تبدیل به نظارتهای ملایم و دائمی شود تا از تخلفهای ریز کارکنان جلوگیری و کارکنان قبل از آلوده شدن نجات یابند. سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است(قره چه و کاشی، ۱۳۸۹).
۲-۲-۲ کنترل خروجی، کنترل فعالیت و کنترل ظرفیت:
پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.
با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد(بلوریان، ۱۳۸۹).
سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی میشود. کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است(باباکاس و دیگران[۱۶]، ۲۰۱۱).
کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و … و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱).
۲-۲-۲-۱ فرایند کنترل
۲-۲-۲-۱-۱ سطح استـراتژیک
فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها و تعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد. برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند(باباکاس و دیگران[۱۷]، ۲۰۱۱):
الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه ریزی استراتژیک
با توجه به اینکه استراتژی‌ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا میشوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستیکنترل شود، مفروضات برنامه ریزیمیباشد. مفروضات برنامه ریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و وضعیت محیطی (پیشبینی شده) سازمان تعیین می‌گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطینتیجهگیریشده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه ریزیبا توجه به شایستگی هایکلیدی مؤسسه و اقتضائات محیطیمورد بررسی و کنترل قرار می‌گیرند(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱).
ب) کنترل تغییرات درونی و بیرونی
یکی دیگر از ابعاد استراتژی‌ها که بایستیمورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسیاثر تغییرات درونی و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوتها و ضعفها وتهدیدها بروز مینماید، می‌باشد. باتوجه به اینکه استراتژیهای سازمان بر اساس وضع موجود و پیشبینی شده طراحی میشود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیشبینیشده موجب تغییر در گزینه‌های موجود می‌گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‌ها به کار گرفته شود(آلبرت و دیگران[۱۸]، ۲۰۱۰).
ج) کنترل صحت اجرایفرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم(باباکاس و دیگران[۱۹]، ۲۰۱۱).
د) بررسی ادواریجامع استراتژی‌ها (بازنگری استراتژیک
برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱)
۲-۲-۲-۱-۲ سطح فرآیندی
فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری میشوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد(محمدی و عباسی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۲-۱-۳ سطح وظیفه ای
فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است(محمدی و عباسی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۳ نظام کنترل مدیریت
۱-۴) اهداف تحقیق
بر اساس مسئله تبیین شده، اهداف این تحقیق به شرح زیر هستند:
توصیف میزان رهبری تحولگرا ، عدالت تعاملی، عدالت توزیعی و وابستگی شغلی
توصیف رابطه بین رهبری تحولگرا وکیفیت زندگی کاری
توصیف نقش میانجی عدالت تعاملی دررابطه بین رهبری تحولگرا و کیفیت زندگی کاری
توصیف نقش میانجی عدالت توزیعی دررابطه بین رهبری تحولگرا و کیفیت زندگی کاری
توصیف رابطه بین کیفیت زندگی کاری و وابستگی شغلی
آزمون مدل تحقیق
۱-۵) فرضیه‌های تحقیق
با توجه به اهداف تعریف شده فرضیه‌های تحقیق حاضر به قرار زیر هستند:
بین رهبری تحولگرا و کیفیت زندگی کاری کارکنان رابطه مثبت وجود دارد.
متغیرهای عدالت توزیعی و عدالت تعاملی دررابطه بین رهبری تحولگرا و کیفیت زندگی کاری نقش میانجی دارند.
بین کیفیت زندگی کاری و وابستگی شغلی رابطه مثبت وجود دارد.
۱-۶)تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای تحقیق
تعاریف نظری و عملیاتی متغیرهای تحقیق حاضر به شرح ذیل است:
رهبری تحولگرا به عنوان یک سبک رهبری است که برای ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به پیروان برای تحقق اهداف بالادستی صورت میگیرد؛ که در این فرایند نگرش ها، ارزش‌ها و رفتارهای پیروان تغییر می‌یابد. این سبک رهبری یک پدیده در ۲ سطح کلی است که در گام اول افراد را در بر گرفته و سپس کل سازمان را پوشش میدهد (To, Herman, & Ashkanasy, 2015, p. 2). شاخص اندازه گیری رهبری تحولگرا به شرح ذیل است (Carless, Wearing, & Mann, 2000):
ارائه چشم انداز مثبت و روشنی از آینده، توسط مدیر
حمایت و تشویق کارکنان توسط مدیر، برای پیشرفت نمودن فرد
تشویق کارکنان و قدردانی از آنان
ایجاد احساس اعتماد، تعلق و همکاری در کارکنان
تشویق کارکنان برای ارائه راه حل های نوین
ابراز شفاف ارزش‌ها توسط مدیر و پایبندی به آنها
ایجاد احساس غرور و احترام در کارکنان و کمک به آنها برای ارتقای مهارت‌هایشان
سنجش این متغیر توسط پرسشنامه با بهره گرفتن از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت در مقیاس فاصله‌ای صورت میگیرد.
عدالت سازمانی به ادراک کارکنان از انصاف در محل کار اشاره دارد. عدالت سازمانی در قالب ۲ بعد توزیعی و تعاملی مورد بررسی قرار میگیرد. عدالت توزیعی عبارت است از میزانی که پاداش به شیوه‌ای عادلانه تقسیم یم شود. عدالت تعاملی بر انصاف درک شده از کیفیت تعاملات و شیوۀ نظرات و توضیحات مرتبط با توزیع درآمدها و رویه‌های آنها اشاره دارد. شاخص اندازه گیری عدالت سازمانی به شرح ذیل است (Niehoff & Moorman, 1993):
برخورد مناسب با کارکنان در زمان تصمیم گیری توسط آنها
رفتار محترمانه با کارکنان در زمان تصمیم گیری شغلی آنان
توجه به نیازها و خواسته‌های کارکنان در زمان تصمیم گیری شغلی آنان
تشریح عواقب تصمیمات برای کارکنان
ارائه دلایل کافی توسط برای اخذ تصمیم
ارائه توضیحات منطقی برای تبیین دلایل تصمیم گیری
منصفانه بودن برنامه کاری
منصفانه بودن میزان حقوق
منصفانه بودن حجم کاری
منصفانه بودن پاداش دریافتی
منصفانه بودن مسئولیت‌های شغلی
سنجش این متغیر توسط پرسشنامه با بهره گرفتن از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت در مقیاس فاصله‌ای صورت میگیرد.
کیفیت زندگی کاری عبارت است از در دسترس بودن شغل، آموزش و تحرک، امنیت شغلی، سایر مطایای جانبی و درآمد. شاخص اندازه گیری کیفیت زندگی کاری به شرح ذیل است (Elizur & Shye, 1990):
امکان مطرح نمودن شخصیت فرد توسط شغل
ایجاد تعادل بین ویژگی فردی و شرایط توسط شغل
ایجاد انطباق بین ویژگی های فردی و شرایط موجود
امکان نشان دادن مهارت‌ها و توانایی ها
نشان دادن توانایی های فیزیکی
توان اثرگذاری بر افراد و جامعه
ایجاد تعادل در خواسته‌های اجتماعی با موقعیتها و شرایط
برقراری روابط پایدار با جامعه
پایبندی به ارزش ها
ایجاد تعادل بین خواسته‌های ارزشی و فرهنگی
ایجاد ترکیبی از ویژگی های شخصیتی نسبتا پایدار
ایجاد انطباق بین قابلیت‌های جسمی و وضع موجود
سنجش این متغیر توسط پرسشنامه با بهره گرفتن از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت در مقیاس فاصله‌ای صورت میگیرد.
وابستگی شغلی عبارت است از یک حالت مثبت مرتبط با کار که توسط قدرت، ایثار و جذب تعریف میشود. شاخص اندازه گیری وابستگی شغلی عبارت است از (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006):
پر انرژی بودن در سرکار
غیرت مرد، مشت بر دهنم
عاشقم وز کسیم پروا نیست
دیده بگشا که پرده بر فکنم”
(قائممقامی، ۱۳۴۵ :۹۱)
۳-۳-۸-نقش اشیاء در زندگی و اشعار قائممقامی:
قائممقامی وجود زن را برتر از حقارتی میداند که بر زن روا میدارند و چون حرفهای او برای اطرافیان بیمعنی و نامفهوم است، ترجیح میدهد اشعارش که در واقع صدای دردها و ناکامیهای او است و صدای واقعیّتی است که در اطراف او در جریان است، در تنهایی خود زمزمه کند به همین دلیل از اطرافیان کناره میگیرد و با اشیاء همنشین میشود، و زبان به درد و دل با آنها میگشاید.
ازدواج برای ژاله تجربه تلخی را رقم زد که چشمان او را هر چه بیشتر نسبت به واقعیّتهایی که زن با آن روبهرو بود، باز کرد. او آنقدر تنهاست که برای در و دل به اشیاء پناه میبرد، به اشیائی که فقط شنوندهاند و فاقد درک و شعور که مانند انسان زبان به سرزنش او بگشایند. بنابراین او برای درد و دل اشیاء را بر انسانها ترجیح میدهد و شاید هم آنها را بالاتر از انسانهایی میداند که حرف او را درک نمیکنند و سکوت اشیاء را به زبان انسانها ترجیح میدهد تا مجبور نباشد نگاه تمسخرآمیز دیگران را تحمل کند:
من نه از مرد که از صحبت مردم بیزار
کان چراغی است که نه سود و نه سوئی دارد
رهزنی، روی و ریا خواهد و، تو داری و مکر
وین سیهروز نه روئی و نه توئی دارد
دل او آینه ای روشن و یکروست بگوی
دل آئینه کجا راز مگوئی دارد
(قائممقامی، ۱۳۴۵: ۵۶)
او به آینه نگاه میکند و درد دل میکند، درون آیینه تنها جایی است که مانند خودی را میبیند که حرفهای او را درک کند. زنان دیگر برای دیدن زیبایی خود جلوی آیینه میروند ولی ژاله برای دیدن کسی مانند خود، جلوی آیینه میرود تا از دردها و غمهایش بگوید:
من در این رنج آشنا تنها و تنها آیینه
با که گویم گر نگویم درد دل با آیینه
با زبانم من خموش اینجا و رودرروی من
بی زبان نکته پرور هست گویا آیینه
(قائممقامی، ۱۳۴۵: ۸)
او در ناامیدی به آیینه پناه میبرد و از آیینه میخواهد با دروغی دل او را شاد کند و خطاب به آیینه میگوید: میدانم از آن شادی و نشاط کودکی چیزی در چهره من دیده نمیشود، ولی تو نقشی دروغین از شادی و نشاط جوانی به من نشان بده که دل من با آن نقش دروغین شاد شود:
” دانم که نمانده است به کنج لب شیرین
آن خنده که برچهره فرهاد توان کرد
دانم که همین کاخ فرو ریخته آن نیست
کش باز به صد شعبده بنیاد توان کرد
با این همه از نقش دروغین جوانی
زاندیشۀ پیری دلم آزاد توان کرد”
شاخص‌های متفاوتی جهت تعیین برازندگی مدل با واقعیت وجود دارد، به طور کلی این شاخص‌ها به سه دسته تعلق دارند: مطلق، نسبی و تعدیل یافته. شاخص‌های مطلق به واریانس خطا یا واریانس تعدیل شده می‌پردازند که پس از برازش مدل باقی می‌ماند. شاخص‌های نسبی، درباره مقایسه یک مدل با مدل‌های ممکن دیگر می‌پردازند و در نهایت شاخص‌های تعدیل یافته به این مطالب می‌پردازند که مدل مورد نظر چگونه برازندگی و صرفه‌جویی را باهم ترکیب میکند، یعنی در عین داشتن برازندگی خوب از گستردگی بدون دلیل مدل نیز جلوگیری میشود (هومن، ۱۳۸۸).
کای اسکوئر:
هر چه درجه آزادی مدل از درجه آزادی یک مدل اشباع شده (برابر صفر) دور شود و به درجه آزادی یک مدل استقلال (برابر ۲۱) نزدیک شود مطلوب‌تر تلقی میشود. نمی‌توان کوچک بودن کای اسکوئر مدل را به تنهایی نشانه مطلوبی تلقی کرد. در مقابل وجود درجه آزادی بالا در کنار کوچک بودن مقدار کای اسکوئر می‌تواند نشانه‌ی مطلوبی تلقی شود (قاسمی، ۱۳۸۸).
تعداد پارامترهای آزاد در ستون NPAR
این مقدار نشان دهنده این امر می‌باشد که با آزاد گذاشتن چه تعداد پارامتر مشخص در مدل می‌توان به مقدار کای اسکوئر صفر دست یافت. مدلی که مقدار کای اسکوئر آن در بهترین وضعیت و درجه آزادی آن در بدترین وضعیت است. در این حالت شاخص‌های مطلق به طور کلی مطلوب و شاخص‌های مقتصد کاملاً نامطلوب تفسیر میشوند (قاسمی، ۱۳۸۸).
نسبت کای اسکوئر به درجه آزادی (MIN/DF)
در جهت قضاوت درباره مدل تدوین شده و حمایت داده‌ها از آن شاخص مناسب‌تری است. این شاخص که مقادیر ۱ تا ۵ برای آن مناسب و مقادیر نزدیک به ۲ تا ۳ بسیار خوب تفسیر میشود (قاسمی، ۱۳۸۸).
بررسی شاخص‌های تطبیقی، این شاخص‌ها مقادیری بین صفر تا یک را به خود می‌گیرند و مقایر بالاتر از ۹۰/۰ در اغلب منابع به عنوان مقادیر قابل قبول تفسیر شده‌اند. بر این مبنا می‌توان گفت که شاخص برازش افزایشی (IFI)، شاخص برازش توکر – لویس (TLI) شاخص برازش تطبیقی (CFI) حاکی از قابل قبول بودن مدل هستند. شاخص برازش هنجار شده بنتلر – بونت (NFI) و شاخص برازش نسبی (RFI) نیز اصلاحاتی جزئی در مدل را پیشنهاد میکند.
شاخص برازش هنجار شده مقتصد (PNFI) و شاخص برازش تطبیقی مقتصد (PCFI) دارای مقادیر ۵۰/۰ و بالاتر برای این دو شاخص مقادیر قابل قبول تلقی میشوند (قاسمی، ۱۳۸۸).
ریشه دوم میانگین مریعات باقیمانده (RMSEA) این شاخص که بصورت اعشاری گزارش میشود، مبتنی بر پارامتر غیر مرکزی است. اگر کوچکتر از درجه آزادی باشد، ریشه خطای میانگین مجذورات تقریب برابر صفر بدست می‌آید. این شاخص برای مدل‌های خوب برابر ۰۵/۰ یا کمتر است. مدل‌هایی که ریشه خطای میانگین مجذورات تقریب آنها ۱۰/۰ یا بیشتر باشد برازش ضعیفی دارند. برای این شاخص می‌توان فاصله اعتماد محاسبه کرد. ایده‌آل آن است که حد پایین فاصله اعتماد نزدیک به صفر باشد و حد بالایی آن خیلی بزرگ نباشد (هومن، ۱۳۸۸).
روش حداقل مربعات جزئی[۳۰]۲
تحلیل حداقل مربعات جزئی، تکنیک آماری چند متغیری است که اجازه میدهد تا مقایسه بین متغیرهای واکنش چندگانه و متغیرهای توضیحی چندگانه، صورت گیرد. حداقل مربعات جزئی یکی از روش‌های آماری مبتنی بر کوواریانس است که اغلب به عنوان مدل سازی معادلات ساختاری به آن اشاره شده است. این تکنیک جهت رگرسیون چند گانه، هنگامی که حجم نمونه کم بوده، مقادیر گمشده و همخطی بین متغیرهای مستقل وجود داشته باشد طراحی شده است (هومن، ۱۳۸۸).
فصل چهارم:
تجزیه و تحلیل داده‌های تحقیق
۴ – ۱ مقدمه
پس از تعیین مساله تحقیق، مراحل تعیین روش تحقیق، مشخص سازی ابزار مناسب جمع آوری داده‌ها و بکارگیری آنها در این مرحله، باید داده‌های جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل کرد تا تکلیف فرضیه‌های پژوهش که گزاره‌های احتمالی و غیر یقینی بودند معین شوند. برای تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری شده و تبدیل آنها به اطلاعاتی که با آنها بتوان فرضیه‌ها را آزمود باید مجموعه‌ای از قواعد را رعایت کرده و تکنیک‌ها و فنون آماری مناسب با داده‌ها را برگزید. تحلیل به معنی طبقه‌بندی، تنظیم، پردازش، دستکاری و خلاصه کردن داده‌ها برای یافتن پاسخ برای پرسشهای پژوهش است. هدف از تحلیل، تقلیل داده‌ها به شکل قابل فهم و قابل تفسیر است به نحوی که بتوان روابط متغیرهای گوناگون مرتبط با مساله پژوهش را مورد مطالعه قرار داد (خاکی، ۱۳۸۳: ۳۲۴) در این تحقیق داده‌های گروه نمونه با بهره گرفتن از علم آمار و نرم‌افزارهای آماری دسته بندی و یکپارچه گردیده، سپس تجزیه و تحلیل شده و مورد تفسیر قرار گرفته‌اند. در این فصل داده‌های جمع آوری شده توسط نرم افزارهای آماری[۳۱]۱ مورد تجزیه و تحلیل و سپس تفسیر میشوند.
۴ - ۲ توصیف داده‌ها
علم آمار به روش توصیفی و استنباطی تقسیم میشود. در بخش نخست تحقیق حاضر، از فنون آمار توصیفی شامل جداول فراوانی و نمودارهای دایره‌ای برای تجزیه و تحلیل داده‌های شناختی نمونه آماری استفاده شده است. در انتهای تحقیق از مدل معادلات ساختاری برای تحلیل نهایی پژوهش استفاده شده است. در این قسمت به بررسی تاثیر بین متغیرهای مورد مطالعه پرداخته شده است. با توجه به کیفی بودن متغیرهای مورد مطالعه با بهره گرفتن از طیف لیکرت، صفات پنهانی کیفی، از طریق پرسشنامه سنجش و گردآوری گردیده است. نوع داده‌ها کیفی و مقیاس آنها رنبه‌ای یا ترتیبی (ناپارامتری) می‌باشد. پاسخ هر سوال از ۱ تا ۵ رتبه بندی شده است که به ترتیب (۱= خیلی زیاد، ۲ = زیاد، ۳ = متوسط، ۴ = کم، ۵= خیلی کم) می‌باشد که به این ترتیب و با ارزش گذاری برای هر یک از گزینه‌های پنج گانه مقیاس به شبه فاصله‌ای[۳۲]۲ (پارامتری) تبدیل میشود.
۴-۳ ویژگی‌های جمعیت شناختی گروه نمونه
با توجه به اهمیت ویژگی‌های عمومی گروه نمونه در مطالعات پیمایشی، به توصیف این ویژگی‌های اندازگیری شده در مورد جنسیت، وضعیت تاهل، سن و میزان تحصیلات اشاره می‌کنیم.
۴ – ۳ – ۱ توزیع فراوانی جنسیت پاسخگویان
جدول (۴-۱) فراوانی افراد نمونه از لحاظ جنسیت
| تعداد | درصد | |
| مرد | ۲۱۰ | ۶۶ |
| زن | ۱۰۷ | ۳۴ |
| کل | ۳۱۷ | ۱۰۰ |
نمودار (۴-۱). فراوانی افراد نمونه از لحاظ جنسیت
جدول و نمودار (۴-۱) فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان را نشان میدهد. همانطور که در جدول و نمودار مشاهده میشود ۶۶% از پاسخ دهندگان مرد و ۳۴% باقی مانده را زنان تشکیل می‌دهند. بر اساس این نتایج تقریباً بیشتر فراوانی مربوط به پاسخ دهندگان مرد می‌باشد.
۴ – ۳ - ۲ توزیع آماری وضعیت تاهل پاسخ دهندگان
سخنگو
۳. نقش تصمیم گیری
کارآفرین
مهارگر آشفتگی
تخصیص گر منابع
مذاکره گر
نقش میان شخصی[۲۷] : شکل دادن روابط بین مدیر و اشخاص دیگر
مقام تشریفاتی[۲۸] : ایفای وظایف تشریفاتی و نمادین مدیر برای واحد سازمانی مربوطه
رهبر[۲۹] : هدایت و هماهنگی زیر دستان به منظور تحقق هدف های سازمانی
رابط[۳۰] : برقراری ارتباط و تماس مستمر با افراد یا گروه های داخل و خارج سازمان
نقش اطلاعاتی[۳۱] : ایجاد شبکه ای از ارتباطات به منظور مبادله ی اطلاعات
خبرگیر[۳۲] : جستجو و دریافت اطلاعات
پخشگر[۳۳] : اخبار و اطلاعات دریافتی را به دیگران منتقل می کند.
سخنگو[۳۴] : پخش اطلاعات به افراد و یا گروه هایی که خارج از سازمان می باشند.
نقش تصمیمی[۳۵]: متعهد کردن سازمان خود در انجام کار و عمل
کارآفرین[۳۶]: اجرای طرحها و ابتکارات
مهارگر آشفتگی[۳۷]: حل مسائل و مشکلات و تضادها و تعارضات میان واحدها و کارکنان سازمان
تخصیص گر منابع[۳۸]: تصمیم گیری برای تقسیم و توزیع منابع میان واحدهای سازمانی
مذاکره گر[۳۹]: مذاکره و گفتگو کردن با مشتریان و ارباب رجوع ، اتحادیه ها، دولت و مقامات دولتی به عنوان نماینده سازمان خود
نقش مدیران در سازمان ها از این لحاظ اهمیت دارد که توجه ما را به محیط کار مدیریت جلب می کند. کار مدیر در محیطی متلاطم و نا مطمئن انجام می گیرد. به نظر مینتزبرگ رویدادها و موقعیت های واقعی سازمان ها فقط تا حدی قابل پیش بینی و کنترل هستند و مدیر غالباً هنگام وقوع با آنها سر و کار پیدا می کند. مدیران بیش از هر چیز باید به عنوان افرادی اهل عمل بتوانند از عهده یک سلسله رویدادها و چالش های شگفت انگیز و غافلگیرانه بر آیند. به این ترتیب مفهوم مینتزبرگ از کار مدیر یادآور این نکته ی مهم است که تعریف مدیریت به عنوان مجموعه ای از وظایف برنامه ریزی،سازماندهی، رهبری و کنترل تا اندازه ای شکل آرمانی از آنچه مدیران سعی می کنند انجام دهند به شمار می رود. در واقع محیط فعالیت مدیران به طور مستمر در حال دگرگونی است، گرچه آن ها می کوشند از رویه های عقلانی و منظم در کار خود پیروی کنند، ولی اغلب در انجام کار خود با رویدادهای غیر مترقبه و موانع ناطلبیده روبه رو می گردند(علاقه بند، ۱۳۸۴). بنابراین سازمان ها برای نیل به هدف های خود نیازمند مدیران خلاقی هستند که با بهره گرفتن از
توانایی های خود، ضمن بسیج امکانات، سازمان را به سوی هدف ها رهبری نماید. یکی از توانایی های لازم مدیران برای انجام کار اثر بخش هوش آنها می باشد.
تاریخچه هوش
هوش به عنوان یک ویژگی اساسی که تفاوت فردی را بین انسان ها موجب می شود از دیر باز مورد توجه بوده است. در علوم مختلف تعاریف متعددی از هوش بیان شده است. برای مثال زیست شناسان هوش را به عنوان یک عامل سازش و بقا مورد توجه قرار می دهند، فلاسفه اندیشه های مجرد را به عنوان معنای هوش بیان می کنند و متخصصان تعلیم و تربیت بر توانایی یادگیری تاکید دارند. اسپیرمن[۴۰] (۱۹۰۴) نخستین کوشش برای تحقیق در ساختمان هوش را با روش های تجربی و کمی تشریح کرد.
پیدایش مقیاس هوش بینه، سیمون[۴۱] (۱۹۰۵) و به دنبال آن تهیه و استاندارد شدن مقیاس استنفرد بینه (۱۹۱۶) در آمریکا از فعالیت های اولیه برای اندازه گیری هوش بود. ترستون[۴۲]، ثرندایک[۴۳]، سیریل برت[۴۴]، گیلفورد[۴۵]، فیلیپ ورتون[۴۶] از دیگر افرادی بودند که در زمینه هوش به تحقیق و بررسی پرداختند(گنجی،۱۳۸۴). تعاریف متعددی ازهوش وجود دارد که می توان آنها را به سه گروه تربیتی، تحلیلی و کاربردی تقسیم کرد.
تعریف تربیتی هوش : به اعتقاد روانشناسان تربیتی ، هوش کیفیتی است که موجب موفقیت تحصیلی میشود و از این رو یک نوع استعداد تحصیلی به شمار میرود. آنها استدلال می‌کنند که کودکان باهوش نمره‌های بهتری در دروس خود می‌گیرند و پیشرفت تحصیلی چشم گیری نسبت به کودکان کم هوش دارند. مخالفان این دیدگاه معتقدند کیفیت هوش را نمی‌توان به نمره‌ها و پیشرفت تحصیلی محدود کرد، زیرا موفقیت در مشاغل و نوع کاری که فرد انجام می دهد به طور کلی پیشرفت در موقعیت های زندگی بستگی به میزان هوش دارد.
تعریف تحلیلی هوش: بنابه اعتقاد نظریه پردازان تحلیلی، هوش توانایی استفاده از پدیده‌های رمزی، قدرت، رفتار موثر، سازگاری با موقعیتهای جدید و تازه یا تشخیص حالات و کیفیات محیط است. وکسلر[۴۷] (۱۹۵۸ ) هوش را تفکر عاقلانه ، عمل منطقی و رفتار موثر در محیط بیان می کند.
تعریف کاربردی هوش: از این دیدگاه ، هوش پدیده‌ای است که از طریق تستهای هوش سنجیده میشود . جدول شماره ی ۳-۲، این طبقه بندی را نشان می دهد.
جدول شماره ی ۳-۲ : طبقه بندی کلی هوش
انواع هوش
تعاریف
هوش تربیتی
کیفیتی که موجب موفقیت تحصیلی می گردد
