سوالات ۱۲ و ۱۳ و ۱۴ و ۱۶

چشماندازسازی

سوالات ۱۵ و ۱۷ و ۱۸

متغیر وابسته

تجهیز منابع

سوالات ۱۹ و ۲۰ و ۲۱ و ۲۲ و ۲۳ و ۲۴

وصول مطالبات

سوالات ۲۵ و ۲۶ و ۲۷ و ۲۸ و ۲۹

۳-۶- آزمون روایی و پایایی ابزار اندازه گیری

ابزار جمعآوری اطلاعات باید از روایی^[۵۰] و پایایی^[۵۱] لازم برخوردار باشد تا محقق بتواند داده های متناسب با تحقیق را گرداوری نماید و از طریق داده ها و تجزیه و تحلیل آنها، فرضیه های مورد نظر را بیازماید و به سؤالات تحقیق پاسخ دهد. ابزار سنجش و آزمونهای استاندارد و میزان شده معمولا از روایی و پایایی مناسبی برخوردارند (سرمد و همکاران، ۱۳۸۳).

۳-۷- روایی یا اعتبار

روایی تعیین می‌کند که یک ابزار اندازه‌گیری تا چه حد یک مفهوم خاص را اندازه‌ می‌گیرد. جهت بالا بردن میزان روایی تحقیق سعی گردید تا سؤالات مرتبط با موضوع طراحی گردد و حتیالامکان سلیس و روان و قابل درک برای پاسخگویان باشد. از طرف دیگر سعی گردید تا از پرسشنامه های استاندارد قبلی که توسط محققان قبلی مورد استفاده قرار گرفته است، استفاده شود. همچنین به منظور دستیابی به محتوی، قبل از طراحی پرسشنامه مطالعهای پیرامون موضوع پژوهش به عمل آمده و پرسشنامهای در این راستا طراحی گردید.

پس از طراحی پرسشنامه آن را در اختیار تعدادی از همکاران مجرب سازمان قرار داده تا آنان نظرات خود را در مورد ارتباط بین اهداف تحقیق و پرسشنامه ابراز نمایند، سپس نظرات اصلاحی آنان در پرسشنامه گنجانده گردید و پرسشنامه اصلاح شده در اختیار اساتید فن قرار گرفت و از آنها خواسته شد که نظرات اصلاحی خود را در مورد ارتباط بین اهداف تحقیق و پرسشنامه ابراز نمایند، سپس نظرات اصلاحی اساتید فن در پرسشنامه گنجانده گردید.

۳-۸- پایایی یا قابلیت اعتماد

پایایی بدین معنی است که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی بدست می‌دهد و پایدار است. پس از وارد کردن داده‌ها با بهره گرفتن از نرم‌افزار SPSS ضریب پایایی (آلفای کرونباخ) محاسبه گردید. فرمول محاسبه آلفای کرونباخ در ادامه آمده است:
رابطه (۱-۳) ضریب آلفای کرونباخ
n: تعداد سؤالات تست
: واریانس سؤال
: واریانس کل سوالات تست (بایزیدی و همکاران،۱۳۸۸، ۱۹۴).
در این تحقیق به کمک نرم افزار SPSS و بر اساس روش آلفای کرونباخ، پایایی ۳۰ پرسشنامه مقدماتی برآورد گردید. از نظر میزان پایایی پرسشنامه در روش آلفای کرونباخ داشتن ضریب آلفا کمتر از ۶۰٪ عموما ضعیف تلقی میشود و پایایی با حداقل ۷۰٪ قابل قبول و بالاتر از ۸۰٪ خوب تلقی میشود. با توجه به این مهم در تحقیق فوق پرسشنامه طراحی شده با ضریب آلفای ۸۱٪ از اعتبار و پایایی خوبی برخوردار است.

۳-۹- شیوه نمره گذاری

مقیاس پرسشنامه شایستگیهای رهبری، طیف لیکرت میباشد. پاسخهایی که توسط پاسخ دهندگان داده میشود به دو قسمت تقسیم میشود، یک قسمت پاسخی است که به شایستگیهای رهبری و تأثیر آن بر تجهیز منابع و وصول مطالبات داده میشود که شامل عبارات: بسیار قوی(۵ امتیاز)، قوی(۴ امتیاز)، متوسط(۳ امتیاز)، ضعیف(۲ امتیاز) و بسیار ضعیف(۱ امتیاز) میباشد. قسمت دوم مربوط به نظر کارکنان در رابطه با گویه ها میباشد و شامل عبارات: کاملا موافقم(۵ امتیاز)، موافقم(۴ امتیاز)، بی نظرم(۳ امتیاز)، مخالفم(۲ امتیاز) و کاملا مخالفم(۱ امتیاز)است.

۳-۱۰- روش اجرای پژوهش

روش اجرای این پرسشنامه ها به این صورت است که در میان کلیه افراد نمونه از کارکنان شعب بانک کشاورزی، پرسشنامهای را که پژوهشگر انتخاب کرده و شایستگیهای رهبری و تأثیر آنها را بر تجهیز منابع و وصول مطالبات میسنجد، پخش کرده و برای هرکدام از افراد توضیحات لازم جهت تکمیل پاسخنامهها داده خواهد شد.

۳-۱۱- روش‌ و ابزار تجزیه و تحلیل داده‏ها

در این تحقیق، برای تجزیه و تحلیل داده‌های بدست آمده از نمونه‌ها هم از روش های آمار توصیفی(درصد ،میانگین، انحراف معیار، فراوانی و…) و هم از روش های آمار استنباطی(آزمون همبستگی و آزمون فریدمن) استفاده خواهد شد. جهت تجزیه و تحلیل داده ها نیز از نرم افزار spss استفاده خواهد شد.

۳-۱۲- ملاحظات اخلاقی

امانتداری در ذکر منابع
رعایت حقوق معنوی شرکت کنندگان
بینام بودن پرسشنامه ها

فصل چهارم

یافته های پژوهشی

۴-۱- مقدمه

در این فصل بر اساس آزمون‌های آماری مختلف به تجزیه و تحلیل داده‌های گردآوری شده پرداخته می‌شود. مطالب این فصل در دو قسمت، یافته‌های توصیفی و یافته‌های استنباطی ارائه گردیده است. یافته‌های توصیفی شامل بررسی متغیرهای جمعیت‌ شناختی، میانگین و انحراف معیار می‌باشد. در بخش یافته‌های استنباطی، به بررسی فرضیه‌های پژوهش با بهره گرفتن از آزمون همبستگی پیرسون و در پاسخ به سوالات تحقیق از آزمون رگرسیون خطی چندگانه به روش همزمان پرداخته خواهد شد.

۴-۲- یافته‌های توصیفی

۴-۲-۱- ویژگیهای جمعیت شناختی نمونه آماری

جامعه آماری این پژوهش تمامی کارمندان شعب بانک کشاورزی استان سیستان و بلوچستان می‌باشد در این استان ۵۲ شعبه بانک کشاورزی وجود دارد که با بهره گرفتن از نمونه گیری تصادفی خوشه ای، تعداد ۱۱ شعبه به عنوان نمونه انتخاب گردید و پرسشنامه مربوطه بین کارکنان این شعب که ۷۱ نفر بودند تقسیم گردید. در ادامه محاسبات مربوط به ۷۱ پرسشنامه تشریح شده است.

۴-۲-۲- توزیع فراوانی نمونه برحسب جنسیت

جدول ۴-۱- توزیع فراوانی جنسیت

۳- انجام معامله با رعایت مصلحت شرکاء:
همانطور که اشاره کردیم، شریک مأذون در شرکت مدنی، به عنوان وکیل سایرین است و در معاملاتی که برای شرکت انجام می دهد بایستی به دو موضوع توجه نموده و آن را رعایت نماید:

۱- حدود اختیارات ۲- مصلحت و غبطه شرکاء
مورد اول را توضیح دادیم، اما در خصوص مورد دوم باید بگوییم که شریک مأذون باید در تصرفات و اقدامات خود مصلحت شرکاء را مراعات نماید (ماده ۶۶۷ ق.م). زیرا در بسیاری امور موکل فرصت آن را نمی یابد تا درباره همه جزئیات کار تعلیم لازم را بدهد یا ضرورتی نمی بیند، پس چگونگی اجرای وکالت را به امانت و کاردانی و مراقبت وکیل وا می گذارد. اذن موکل مقید بر این است که وکیل به سود او گام بر می دارد و چون امینی دلسوز مصلحت او را در نظر داشته باشد.
در موردی که وکیل به عمد مصلحت موکل را ندیده می گیرد و به سود خود اقدام می نماید، عمل او فضولی است (ماده ۱۰۷۴ ق.م) زیرا به مقتضای امانت رفتار نکرده و هنگام انجام وکالت به مصلحت موکل و نیابت نمی اندیشیده و به آن عنوان تصمیم نگرفته است. او معامله را به سود خود انجام داده و از حدود نیابت تجاوز کرده است. به همین جهت، طبیعی است که باید کار او نفوذ حقوقی نداشته باشد، به ویژه اگر با طرف معامله برای سوء استفاده از اختیار تبانی کرده باشد.
برعکس، در جایی که وکیل در حدود متعارف رفتار کرده باشد و با وجود این معامله به مصلحت موکل واقع نشود، باید معامله را نافذ شود. زیرا که تعهد وکیل در اجرای وکالت تعهد به مراقبت و تعهد به وسیله است و از او جز این نمی توان انتظار داشت که به قصد نیابت و رعایت مصلحت موکل در حدود عرف کوشش کند. پس اگر به نتیجه نرسد نباید در نفوذ معامله تردید کرد. ولی از سوی دیگر، موکل نیز می‌تواند، با بهره گرفتن از خیار غبن و عیب و مانند اینها، از خود رفع ضرر کند.
اشکال در جایی است که وکیل قصد خیانت یا تجاوز ندارد، ولی در نتیجه عدم مراقبت و احتیاط لازم عمل حقوقی انجام می دهد که به مصلحت موکل نیست. برای مثال درباره بهای واقعی کالا یا سلامت آن تحقیق لازم را نمی کند و در نتیجه کالایی را به بهای بیشتر می خرد یا کالای معیب خریداری می کند.
در این فرض، یکی از دو راه حل متصور است:

1. 1. چون وکیل در هر حال مصلحت موکل را رعایت نکرده، معامله فضولی است و در برابر او نفوذ حقوقی ندارد و شخص ثالث، اگر زیانی متحمل شود، باید به وکیل بی مبالات رجوع کند.

1. 1. از آن جا که وکیل به قصد نیابت و رعایت مصلحت شرکاء معامله را انجام داده است، باید آن را نافذ شمرد. ولی اگر به شرکاء زیانی وارد شود، می تواند برای جبران ضرر خود به شریک مأذون رجوع کند یا با بهره گرفتن از خیار فسخ معامله ضرری را بر هم زند.

قانون مدنی حکم خاصی در این باره ندارد، ولی بیشتر نویسندگان فضولی بودن معامله را ترجیح داده اند. با وجود این، نفوذ معامله عادلانه تر و از نظر حقوقی قوی تر است. زیرا فرض این است که وکیل به قصد نیابت و رعایت مصلحت موکل اقدام کرده است و تحصیل نتایج بی مبالاتی یا ناآگاهی وکیل بر موکل که خود او را برگزیده است و بر کارش نظارت دارد، منطقی تر از بی اعتبار ساختن معامله ای است که طرف قرارداد با اعتماد به ظاهر انجام داده است.
شعبه ۹ دیوان عالی کشور ضمن دادنامه شماره ۹۰۸/۹-۲۹/۳/۱۳۶۳ در موردی هم که به وکیل اختیار داده شده است که هر گونه صلاح و مقتضی می داند معامله کند، رعایت مصلحت موکل را ضروری دانسته است.^[۵۹]بنابراین شریک مأذون در معاملاتی که برای شرکت مدنی انجام می دهد، در صورتی معامله برای شرکای شرکت واقع می شود که مدیر مصلحت شرکاء را در نظر گرفته باشد.
بخش دوم: مسئولیت مدیران شرکتهای مدنی در قبال انجام معاملات در صورت جمع شرایط ذیل:
۱- انجام معامله در صورت عدم اهلیت مدیر
همانطور که اشاره شد، یکی از شرایط اساس صحت معامله، اهلیت طرفین است و اهلیت نیز همان صلاحیتی است که شخص برای دارا شدن و اجرای حق و تکلیف دارد.
در شرکت مدنی نیز، شریک مأذون در معاملاتی که برای شرکای شرکت انجام می دهد، در صورتی معامله برای شرکاء واقع شده و برای آنها ایجاد مسئولیت می نماید که مدیر اهلیت داشته باشد. زیرا شخص بدون اهلیت موجودی است که نمی تواند طرف حق و تکلیف قرار گیرد.^[۶۰]
ماده ۲۱۲ ق.م مقرر می دارد: معامله با اشخاص که بالغ یا عاقل یا رشید نیستند بواسطه عدم اهلیت باطل است.
ماده ۲۱۳ ق.م نیز تصریح می کند: معامله محجورین نافذ نیست.
این دو ماده به طور عام بیانگر این مسئله هستند که معامله با محجور باطل و غیر فاقد است. باطل و غیر نافذ در اینجا به صورت عام استفاده شده و قصد قانونگذار صرفاً این بوده است که بیان کند معاملات محجورین نادرست و غیر موثر است.
اگر شریک مأذون در حالی به انجام معامله برای شرکت مدنی بپردازد که نافذ اهلیت است این معامله به واسطه عدم اهلیت شریک مأذون باطل است و لذا برای شرکای شرکت هیچ مسئولیتی ایجاد نمی‌گردد و در نتیجه خود مدیر بایستی پاسخگو باشد.
بنابراین اگر شریک مأذون در هنگام انجام معامله برای شرکای شرکت مدنی اهلیت نداشته باشد معامله باطل است و لذا شرکای شرکت مسئولیتی در قبال این معامله ندارد. اما چنانچه به اشخاص ثالث خسارت وارد شده باشد مدیر و شریک مأذون بایستی پاسخگو باشد. همانطور که ماده ۱۲۱۶ق.م نیز مقرر می دارد:
هر گاه صغیر یا مجنون یا غیر رشید باعث ضرر شود ضامن است.
لذا شریک مأذون مسئول می باشد و زیان دیده می تواند از این ضمان برای جبران خسارت خود استفاده کند.
اما زمانی که به مسئولیت صغیر و مجنون می پردازیم، بایستی مسئولیت اولیاء و سرپرستان آنها را نیز بررسی نماییم چرا که پاره ای اوقات دلیل زیانی که از ناحیه صغیر و مجنون وارد می شود، تقصیر سرپرست آنهاست همانطور که ماده ۷ ق مسئولیت مدنی مقرر می دارد:
کسی که نگاهداری یا مواظبت مجنون یا صغیر قانوناً یا برحسب قرارداد به عهد او می باشد در صورت تقصیر در نگاهداری یا مواظبت مسئول جبران زیان وارده از ناحیه مجنون یا صغیر می باشد و در صورتیکه استطاعت جبران تمام یا قسمتی از زیان وارده را نداشته باشد از مال مجنون یا صغیر زیان جبران خواهد شد و در هر صورت جبران زیان باید به نحوی صورت گیرد که موجب عسرت و تنگدستی جبران کننده زیان نباشد.
بنابراین در خصوص مسئولیت مدیر یا شریک مأذون بایستی دو فرض را از هم جدا کنیم:

1. 1. اگر زیانی که مدیر فاقد اهلیت به علت انجام معامله برای شرکت مدنی به اشخاص ثالث وارد می کند در حالی صورت گیرد که سرپرست آنها در نگهداری آنها کوتاهی نکرده است، مدیر و شریک مأذون خود ضامن است و خسارت از اموال خود او جبران می شود.

1. 1. اما اگر زیانی که مدیر فاقد اهلیت به سبب انجام معامله به اشخاص ثالث وارد می کند به سبب تقصیر سرپرست باشد سرپرست ضامن است به عبارت دیگر در صورت تقصیر سرپرست، ضمان او بر مسئولیت صغیر و مجنون مقدم است و خسارت از اموال سرپرست جبران خواهد شد و اقامه دعوی بر صغیر مشروط بر این است که سرپرست استطاعت جبران تمام یا قسمتی از زیان وارده را نداشته باشد.

همچنین سرپرست صغیر غیر ممیز و دیوانه پس از جبران خسارتی که به بار آورده اند، حق رجوع به آنان را ندارند بنابراین زیان دیده می‌تواند از هر دو ضمان برای جبران خسارت خود استفاده کند.
اما دیوان عالی کشور در این خصوص رأی وحدت رویه صادر نموده است که بیان می دارد:
مطابق مواد ۱۲۱۶ و ۱۱۸۳ قانون مدنی، در صورتی که صغیر باعث ضرر غیر شود خود ضامن و مسئول جبران خسارت است و ولی او به علت عدم اهلیت صغیر نماینده قانونی او می باشد. بنابراین جبران ضرر و زیان ناشی از جرم در دادگاه جزا به عهده شخص متهم صغیر است و محکوم به مالی از اموال خود او استیفا خواهد شد.
البته این رأی وحدت رویه قابل انتقاد است چرا که فقط به ماده ۱۲۱۶ ق.م توجه نموده و ماده ۷ قانون مسئولیت مدنی را مورد توجه قرار نداده است.
۲- انجام معامله با فرض عدم رعایت حدود اختیارات
همانطور که بیان شد، رابطه حقوقی شریکی که مأذون در اداره مال مشاع می شود با دیگر شریکان تابع احکام رابطه وکیل و موکل است.
بنابراین شریک مأذون نیز همانند وکیل بایستی از آنچه موکل با اصراحه به او اختیار داده یا بر حسب قرائن و عرف و عادت داخل اختیار اوست تجاوز ننماید. (ماده ۶۶۷ ق.م)
اما اگر شریک مأذون در معاملات خود از حدود اختیارات خود خارج گردد عمل حقوقی مدیر را تابع احکام فضولی می کند. لذا در صورتیکه شرکاء معامله فضولی را اجازه کنند معامله صحیح والا باطل است.
ماده ۵۸۱ ق.م مقرر می دارد: تصرفات هر یک از شرکاء در صورتی که بدون اذن یا خارج از حدود اذن باشد فضولی بوده و تابع مقررات فضولی خواهد بود.
بنابراین چنانچه شرکاء معامله را تنفیذ کنند معامله صحیح است و شرکای شرکت بایستی در مقابل اشخاص ثالث پاسخگو باشد. اما چنانچه شرکاء معامله را تنفیذ نکنند معامله باطل است و لذا شرکای شرکت مسئولیتی ندارند و خود شریک بایستی پاسخگو باشد. همچنانکه ماده ۵۸۵ ق.م مقرر می دارد: شریک غیر مأذون در مقابل اشخاصی که با آنها معامله کرده مسئول بوده و طلبکاران فقط حق رجوع به او را دارند.
و چنانچه از این معامله به اشخاص ثالث خسارت وارد گردد شریک مأذون خود بایستی پاسخگو باشد. اما مسئولیت شریک مأذون در اینجا از نوع مسئولیت مدنی غیر قراردادی است چرا که قرارداد باطل است و دلیل آن هم این است مدیر به نیابت از طرف شرکت معامله و قرارداد را منعقد کرده است حال که شرکت معامله را تنفیذ نمی کند قرارداد باطل است.
۳- انجام معامله با فرض عدم رعایت مصلحت شرکاء
یکی دیگر از مواردی که شریک مأذون به عنوان وکیل سایر شرکاء بایستی رعایت نماید، غبطه و مصلحت شرکاست. شریک مأذون بایستی در اجرای نیابت خود غبطه و مصلحت شریکان دیگر را در نظر بگیرد چرا که وکیل بایستی در تصرفات و اقدامات خود مصلحت موکل را مراعات نماید.
بنابراین اگر شریک مإذون در معاملاتی که برای شرکت مدنی و شرکای آن انجام می دهد به عمد مصلحت موکل را ندیده بگیرد و به سود خود اقدام نماید، عمل او فضولی است.
بنابراین چنانچه شرکای شرکت معامله مزبور را تنفیذ نمایند معامله صحیح است و شرکای شرکت بایستی پاسخگو باشند و معامله برای شرکاء واقع می شود. اما چنانچه شرکاء معامله مزبور را تنفیذ ننمایند معامله باطل می شود و شریک بایستی خود پاسخگو باشد و اشخاص ثالث چنانچه از معامله مزبور متحمل خسارت شده باشند بایستی به شریک مزبور مراجعه نمایند.
اما مسئولیت شریک مأذون در اینجا نیز از نوع مسئولیت مدنی غیر قراردادی است چرا که قرارداد باطل است چون مدیر به نیابت از طرف شرکت معامله و قرارداد را منعقد کرده است حال که شرکت معامله را تنفیذ نمی کند قرارداد باطل است.

شناسایی محیط خارجی

تجزیه و تحلیل فضای راهبردی

استقرار مسیر راهبردی (چشم انداز،ماموریت،اهداف بلندمدت)

تدوین مفروضات برنامه و راهبرد و خط مشی

انتخاب راهبرد

تدوین راهبرد سطح عالی

تدوین راهبرد سطح -کسب و کار

تدوین راهبرد سطح عملیاتی

استخراج راهبرد های محتمل از طریق SWOT

ارزیابی راهبرد ها قبل از اجرا

سازماندهی و طراحی ساختار

بسیج امکانات و تخصیص منابع و بودجه

تدوین سیاستها قوانین و بازبینی رویه ها

اجرای راهبرد

کنترل و ارزیابی راهبرد

مراحل پرکاربرد انتخاب و مراحل کم کاربرد حذف می گردند. مدل مرجع پژوهش با ادغام مراحل بدست آمده از این گام تشکیل می گردد.
در انتها هریک از مراحل این مدل مرجع اختصارا تبیین می­گردد
نمودار شماره ۲۴؛مدل مرجع بدست آمده از مطالعات(مدل تحلیلی پژوهش) منبع نگارنده
ارزیابی وضعیت فعلی: به جایگاه فعلی سازمان یا شهر در محیط پیرامونی خود می پردازد. این مرحله ارزیابی وضعیت در شاخص های اقتصادی، اجتماعی، جمعیتی، فرهنگی، زیست محیطی، سیاسی و… و همچنین جایگاه شهر یا سازمان در محیط منطقه ای و بین المللی را شامل می­گردد. میزان دست یابی به اهداف پیشین و تجزیه و تحلیل فاصله با اهداف و چرایی آن نیز در این گام در نظر گرفته می شود.
شناسایی محیط داخلی: شناسایی نقاط قوت و ضعف خود و شناخت مزیت های رقابتی که بتوان بر روی آن سرمایه ­گذاری کرد. شناسایی ویژگی­ها و توانمندی­های سازمان یا شهر که می تواند جهت برنامه­ ریزی بهتر حائز اهمیت باشد.
شناسایی محیط خارجی: شناسایی محیط پیرامونی، ویژگی ها، فرصتها و تهدیدات محیطی، شناخت رقبا و مشتریان، شناخت روندهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، جمعیتی و شناخت جنس و نوع و سرعت تغییرات محیط پیرامونی و… اطلاعاتی را بدست می دهد که در روند برنامه ریزی برای آینده تاثیر جدی دارند.

تجزیه و تحلیل فضای راهبردی: تجزیه و تحلیل اطلاعات بدست آمده از مراحل پیشین. این مرحله اطلاعات اساسی مورد نیاز برای هدف گذاری های آتی و نحوه برنامه ریزی در آینده را معین می کند.
استقرار مسیر استراتژیک: منظور از مسیر استراتژیک یا مسیر راهبردی ترسیم دورنمایی است که ملاک حرکت های ما باشد. تدوین اسناد راهبردی مانند سند چشم انداز، بیانیه ماموریت و تدوین اهداف بلندمدت می تواند راهگشای حرکت به سوی آینده باشد.
تدوین مفروضات برنامه و راهبرد و خط مشی: برنامه ریزی احتیاج به تمهیداتی دارد. تدوین مفروضاتی برای جهت دهی به تنظیم برنامه ها و ایجاد خط مشی ها و رویه ها برای برنامه ریزی بهتر همواره از ملزومات برنامه ریزی است.
استخراج راهبرد های ممکن: پس از شناخت قوت ها و ضعف ها، تهدیدات و فرصت ها؛ آن گاه می توان با توجه به شرایط و توانایی ها راهکارهای ممکن را برای انتخاب استخراج کرد.
ارزیابی راهبرد ها: راهبردهای استخراج شده بایستی مورد ارزیابی قرار گرفته و نقاط ضعف و قدرت آن مورد توجه قرار گیرد.
انتخاب راهبرد: پس از بررسی گزینه ها بهترین گزینه جهت اجرا انتخاب می گردد.

ی - از تجزیه و تحلیل­های منظم و بررسی­های خاص، اطلاعات مورد نیاز جهت تصمیم ­گیری را در تمام سطوح مدیریت ارائه نماید (گل محمدی، ۱۳۷۹).
ویژگی­های دیگری که می توان برای یک سیستم بودجه ­ریزی مطرح کرد عبارتست از ساختار بودجه باید به گونه ­ای باشد که همرا با شفافیت اطلاعات, مصالح اجتماعی را تامین کند (بشیری نژاد،۱۳۸۱).

۲-۱۳- عوامل عمده ناکام کننده سیستم بودجه ­ریزی
این عوامل، عمدتاً به مدیران مربوط می­ شود، که عبارتند از :
۱- ناتوانی مدیریت در درک سیستم سازمانی­اش، یعنی این که مدیران در تلاشند مؤلفه ­هایی را کنترل کنند که عوامل فرعی یا جعلی هستند.
۲- فقدان حمایت مدیران از سیستم بودجه ­ریزی، به عبارت دیگر مدیریت حمایت یا مشارکت معنادار در فعالیت­ها ندارد.
۳- قصور در درک نقش حساس بودجه در فرایند مدیریت.
۴- تعهد بیش از حد و چسبندگی به فرایند بودجه و یا جایگزین نمودن قضاوت مدیریت به جای بودجه.
۵- درک نادرست از شرایط سازمانی و عوامل خارج از سازمان.
۶- سیستم باید قادر باشد مشارکت مدیران واحدها را برای تهیه بودجه فراهم نماید.
اگر مدیریت بالغ باشد و اگر فرایند برنامه­ ریزی، بودجه ­ریزی به خوبی اجرا شود، تصمیم ­گیری برای اهداف بودجه سالانه اگر چه مشکل است اما یک تصادم پیچیده و عمده و یا یک امر ناممکن نیست. ولی چنانچه این فرایند به خوبی اجرا نشود، بودجه ­ریزی یک تجربه نامیمون و دردآور خواهد شد و تعریف اهداف را پر دردسر و مشکل خواهد ساخت (محمدی، ۱۳۸۳).
۲-۱۴- روش­های تنظیم بودجه
بودجه دو طرف دارد : درآمد و هزینه. هر یک از این دو طرف باید با دقت بسیار و صحت هر چه بیشتر سنجیده شوند، زیرا برآورد ارقامی که پایه و اساس منطقی نداشته باشد نه تنها مفید نیست، بلکه می تواند زیانبار نیز باشد .
چون بودجه نوعی برنامه است و بودجه ­ریزی نیز نوعی برنامه­ ریزی، تا حد امکان باید این برنامه را استواری بخشید، از این­رو برای پیش‌بینی در درآمدها و برآورد هزینه‌ها روش­های مختلفی ابداع شده است که روز به روز از نظر علمی و فنی به اهمیت آنها افزوده می­ شود. تجزیه و تحلیل درآمدها مرحله­ ای اساسی در بودجه‌بندی است.
روش تهیه و تنظیم درآمد ( پیش بینی درآمد )، یعنی پیش ­بینی چگونگی و محل کسب درآمد سازمان است که به چهار روش ارائه می­ شود که عبارتند از:
۲-۱۴-۱- روش سال ما قبل آخر:
در این روش از بودجه سال مالی گذشته یعنی سالی که بلافاصله قبل از سال مالی جاری قرار دارد استفاده می­ شود، زیرا اجرای بودجه سال مالی جاری هنوز خاتمه نیافته است و برآورد درآمدها از آخرین بودجه­ای که اجرای آن خاتمه پذیرفته است گرفته می­ شود . برای پیش ­بینی درآمدهای سال آتی درآمدهای قطعی سال گذشته ملاک عمل قرار می­گیرد. این روش دارای مزایا و معایبی است. از محاسن این روش آن است که چون درآمدهای سال قبل قطعاً وصول شده است، بودجه، تعادل و استحکام خواهد یافت. عیب این روش نیز آن است که در این بین یک سال مالی فاصله دارد. علاوه برآن اوضاع و احوال اقتصادی هر روز تحت تاثیر پدیده ­های جدیدی است که با گذشته تفاوت دارد .
۲-۱۴-۲- روش حد متوسطه ها:
در این روش حد متوسطه افزایش یا کاهش هر یک از انواع درآمدها را در یک دوره قبلی ( سه تا پنج سال ) به دست آورده است. بر اساس آن درآمد سال آینده را پیش بینی می­ کنند .
۲-۱۴-۳- روش پیش ­بینی مستقیم:
در این روش کارشناسان با مطالعه و تجزیه و تحلیل گرایشهای اقتصادی، مبالغ وصول شده درآمد در سال­های قبل و سایر آمارها و اطلاعات، اثر عوامل گوناگون را بر هر یک از انواع درآمدها در مدت محدودی از زمان می سنجند و سپس با تکیه بر تخصص و تجارب خویش مبادرت به پیش ­بینی درآمد برای دوره آتی می­نمایند.
۲-۱۴-۴- روش سنجیده منظم:
این روش دارای فنون و فرمول­های خاص است و پیش‌بینی درآمد بر اساس تجزیه و تحلیل همبستگی و جمع آوری پرسشنامه‌های نمونه و غیره انجام می­ شود. در تجزیه و تحلیل همبستگی، ارتباط میان وصول مالیات‌ها و منایع مختلف درآمد در طی دوره یا دوره های معین اقتصادی مورد مطالعه قرار می­گیرد و سپس بر اساس آن و با توجه به پیش ­بینی وضع اقتصادی در دوره آتی میزان درآمدهای پیش‌بینی می­گردد.
۲-۱۵- انواع روش­های بودجه ­ریزی
از نظر تکنیک تهیه و تنظیم بودجه بر حسب هدفها و انتظاراتی که در طی دوران متمادی سپری کرده است سیر تحولی گوناگونی داشته است که به ترتیب تکامل بصورت ذیل می­باشد.
۲-۱۵-۱- بودجه ­ریزی خطی(سنتی یا متداول)^[۷]
بودجه متداول یا سنتی یعنی بودجه­ای که در آن اعتبارات هر سازمانی به تفکیک فصول و موارد هزینه مشخص می­گردد. در این روش بودجه ­ریزی، نوع و ماهیت هزینه­ها نشان داده می­ شود. ولی مشخص نمی­گردد که هر هزینه برای نیل به کدام هدف و یا برای اجرای کدام برنامه و یا فعالیت خاص انجام شده است .
یکی از علل اصلی استفاده گسترده از روش بودجه ­ریزی متداول، سالها قبل از به کار گیری سایر روش های بودجه ­ریزی، ارتباط نزدیک این روش با حسابداری و امکان اعمال کنترل بودجه مناسب در آن است، زیرا در طبقه ­بندی اعتبارات بر حسب فصول و مواد، برای هر یک از انواع مخارج جاری و سرمایه اعتباری معین تصویب می­ شود تا هزینه­ های مربوط به کالا و خدمات خریداری شده در سال اجرای بودجه در محدوده اعتبارات مصوب انجام شوند. بدیهی است هر اندازه اعتبارات مصوب به فصول و مواد هزینه بیشتری تقسیم شوند، به همان میزان ان
عطاف­پذیری در اجرای بودجه و اختیارات موسسات و سازمان­ها در مصرف اعتبارات کاهش خواهد یافت و بر عکس، تقسیم اعتبارات به فصول و مواد هزینه کمتر، موجب انعطاف­پذیری بیشتر در اجرای بودجه و وسیع­تر شدن اختیارات مسئولان اجرایی خواهد شد.
همانطورکه اشاره شد در بودجه متداول بر خلاف بودجه برنامه­ای و عملیاتی هدفها و وظایف چندان روشن نیست، هر چند که به طور غیر مستقیم نوع هزینه مشخص است (مثل حقوق و دستمزد). این طرز تهیه بودجه خطوط اساسی و روابط برنامه ها و هدفها را نشان نمی­دهد. آنچه در بودجه متداول اهمیت دارد، عبارت است از سازمان و مواد هزینه.
در بودجه متداول برآورد هزینه معمولاً بر مبنای هزینه­ های قطعی سال ما قبل آخر و نیمه اول سال جاری به عمل می ­آید و تغییرات حجم کار در پیش ­بینی هزینه دقیقاً مورد بررسی قرار نمی­گیرد. معذالک تصویب اعتبار در قالب موارد هزینه محدودیتی در خرج به وجود می ­آورد و از این­رو همان طور که اشاره شد هر قدر اعتبارات به موارد ریز بیشتری تقسیم شود قابلیت انعطاف بودجه کمتر می­ شود (فرزیب ،۱۳۸۰).
بودجه متداول یا سنتی یعنی بودجه­ای که در آن اعتبارات هر سازمانی به تفکیک فصول ومواد هزینه مشخص می­گردد. در این روش بودجه ­ریزی نوع وماهیت هزینه­ها نشان داده می­ شود ولی مشخص نمی­گردد که هر هزینه برای کدام هدف و منظور یا اجرای کدام برنامه یا فعالیت خاص انجام شده است، به تعبیر دیگر توجه عمده روی درون داد متمرکز است (فرج­وند، اسفندیار، ۱۳۸۰).
مراحل تهیه و تنظیم بودجه متداول: مراحل تهیه و تنظیم بودجه متداول را می­توان به شرح زیر بیان نمود:
۱- شناسایی کامل وضع موجود دستگاه اجرایی :
شناسایی کلیه اموال و دارایی­ های سازمان: شامل شناسایی کلیه اموال و دارایی­ های متعلق به سازمان در حال حاضر و استفاده کامل از تمام آنها و در غیر اینصورت علت عدم استفاده از آنهاست.
هزینه­ های دستگاه به تفکیک: هزینه­ های پرسنلی، اداری، سرمایه­ای، درصد هر یک از آنها به کل هزینه در سه سال متوالی، پرداختهای انتقالی و درصد آن به کل هزینه را شامل می­ شود.
اطلاعات مربوط به استخدام کارکنان: چون در غالب دستگاه­ها هزینه­ های پرسنلی رقم عمده­ای است لازم است اطلاعات کافی را موارد زیر تهیه شود:
تعداد کارکنان موجود، تقاضای دستگاه در سال قبل، علل نیاز به کارکنان اضافی، نوع استخدام از نظر تخصیص اعتبار مورد نیاز، بازنشستگان .
اطلاعات مربوط به درآمدهای سازمان: در تهیه بودجه دستگاه­ها نخست تنوع درآمدهای آنها را مورد رسیدگی قرار می­گیرد. در رسیدگی به این درآمدها باید این نکات مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار گیرد:
چه مقدار از درآمد به وسیله سازمان وصول می­ شود و چه راه ­هایی برای افزایش اینگونه درآمدها وجود دارد؟ در صورت امکان هزینه­ های اضافی مزبور با افزایش درآمد مقایسه گردد. همچنین لازم است بررسی گردد در آمدهای اختصاصی سازمان و علل افزایش یا کاهش آنها در سال بودجه نسبت به سال جاری چیست، و چه درآمدهای جدید را می توان پیش بینی نمود که قسمتی از هزینه­ های سازمان را جبران کند؟
۲- پیش ­بینی نیازها برای سال بودجه:
پس از شناسایی وضع کلی، باید نیازها را برای سال بودجه پیش ­بینی کرد. نقص عمده بودجه متداول این است که چون بر خلاف بودجه برنامه­ای و عملیاتی هدف مشخص و روشنی در آن وجود ندارد و بحث و تصمیم­گیریها بر اساس وضع موجود صورت می­گیرد در بررسی علت تغییرات به پاسخ­های ناقص و مبهم اکتفا می­ شود.­
۳- تبدیل نیازهای پیش ­بینی شده به ارزش پولی:
در این مرحله باید ارزش پولی آنچه از نیازهای مختلف پرسنلی و اداری و سایر موارد برآورد شده است با توجه به قوانین و مقررات ( مثل قوانین استخدامی و وضع حقوق و دستمزد)، امکانات جابه جا کردن و انتقال و نظایر آن برآورد گردد و در هر مورد به هر ماده یا جزء ماده و ریز ماده از هزینه­هایی که لازم باشد منظور شود. مجموع این هزینه­ها که به صورت مواد هزینه و فصل تجلی می کند بودجه سازمان را به صورت متداول نشان می دهد (فرزیب، ۱۳۸۰).
نارسایی­ها و مشکلات بودجه ­ریزی سنتی
بطورکلی بودجه ­ریزی و بویژه بودجه ­ریزی سنتی دارای نارساییها و مشکلات متعددی است که به برخی از آنها بطور اجمال در ذیل پرداخته خواهد شد:
بودجه، بیانگر راهبردهای سازمان نیست و عموماً به ارقام مالی برای یک دوره۱۲ماهه متکی است. عوامل اساسی ارزش­زایی سازمان، مانند سرمایه ­های فکری و نیروهای کارآمد سازمان، فرآیندهای سازمانی و عملیاتی و به طور کلی دارایی­ های نامشهود و نقش آنها در درآمدزایی شرکت مورد توجه قرار نمی­گیرد. گفتنی است این­­گونه عوامل امروزه در بسیاری از شرکت­ها ۵۰ تا ۹۰ درصد ارزش بازار شرکت­ها را تشکیل می­ دهند.
وظیفه عمده بودجه ­ریزی عبارت است از تعیین سقف و حد معینی برای رشد و کیفیت و حداقلی برای هزینه­ها، به عبارت دیگر بودجه ابزار کنترل اهداف و برنامه ­های عملیاتی و مالی از پیش تعیین شده است و به لحاظ مغایرت با شرایط متحول و پر رقابت کنونی است.
در شرایط و کشورهایی که نرخ تورم بالا است، ارقام بودجه به سرعت معنا و اعتبار خود را به عنوان ابزار سنجش از دست می­دهد. تغییرات سریع در برنامه­ ها و فعالیت­ها نیز تاثیر مشابهی بر کارآمدی بودجه می­ گذارد. در تهیه بودجه عموماً گرایش به بازی با ارقام و بودجه­سازی است به ترتیبی که نتایج فعالیت­ها و سطح عملکرد مورد انتظار پایین­تر ازحد قابل دستیابی برآو
رد گردد و منابع مورد نیاز بیش از حد معقول برآورد شود، لذا در بسیاری موارد پاداش­های بی­رویه براساس مقایسه نتایج واقعی و بودجه کاذب پرداخت می­گردد (فخاریان،۱۳۸۴) .
۲-۱۵-۲- بودجه ­ریزی متمرکز
در این نوع بودجه ­ریزی، بودجه به وسیله سطوح بالای مدیریت به صورت یکجا برای منابع سازمان در نظر گرفته می­ شود. از زمانی که این بودجه نتوانست اهداف سازمان را برآورده کند مدیران سعی کرده ­اند بیشتر از نوع دیگر بودجه استفاده کنند. اگرچه بودجه ­ریزی متمرکز می ­تواند دارای انعطاف­پذیری سطح بالا و کنترل برروی سازمان باشد ولی مدیران سازمان کمتر از آن استفاده می­ کنند. بودجه ­ریزی متمرکز به این منوال می­باشدکه به طور یکجا برای سازمان تخصیص داده می­ شود و مدیر سازمان آنرا به سطوح پایین­تر بین برنامه­ ها و خدمات تخصیص می­دهد.
 الف) محاسن بودجه ­ریزی متمرکز :

مرحله سوم
خروجی ها
گزارش مدیریت ریسک و ارتباطلات و منابع انسانی پروژه امنیتی
محاسبه درجه اطمینان امنیت اطلاعات و تایید آن
ورودی ها
ابزار ها و تکنیک ها
مرحله چهارم
خروجی ها
گزارش مدیریت یکپارچگی و کیفیت و امنیت پروژه امنیتی
محاسبه درجه اطمینان امنیت اطلاعات و تایید آن
نمودار۵- امنیت اطلاعات از سال ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۳ در انگلستان
۱ - 
مدیریت تدارکات در هر پروژه ای، کالا و خدمات مورد نیاز جهت انجام آن پروژه را از خارج از آن سازمان تامین می کند. در خصوص پروژه های امنیتی نکته در این است که این موضوع دلیلی برای ارتباط نفرات دخیل در پروژه امنیتی با خارج از سازمان است. لذا شناخت و اعتماد سازمان مجری، به افراد تدارکات بسیار ضروری است. چرا که از همین ارتباطات ساده، اطلاعات یک پروژه امنیتی می تواند فاش شود و بر سرنوشت آن پروژه تاثیر بگذارد.

در گام اول باید نیازهایی از پروژه که می توان آنها را از خارج سازمان پروژه تامین کرد شناسائی شده و تعیین شود که آیا این تدارک انجام شود یا خیر؟، در صورت پاسخ مثبت چگونگی انجام باید مشخص شود، مقدار تدارک و زمان آن نیز باید معین شود. پس از آن باید برای پشتیبانی از این درخواست تدارکات، اسناد آن آماده سازی شوند.
در گام بعدی باید از فروشندگان آتی تدارکات پیشنهادهای بهاء و طرحهای پیشنهادی در مورد چگونگی تحقق نیازهای پروژه اخذ شود. پس از این کار باید برای انجام امور تدارکات یک منبع تدارکات در خارج از سازمان را انتخاب نمود، که برای این انتخاب باید بر اساس معیارهای مهم برای سازمان پروژه ارزیابی از منبع انجام شده و انتخاب آن صورت پذیرد. در پروژه های امنیتی یا پروژه های غیر امنیتی که کاربرد امنیتی دارند اینکه سازمان پروژه از منبع تدارکات در خارج از سازمان چه میزان شناخت دارد و چه میزان به آن اعتماد دارد یکی از اصلی ترین ملاکهای ارزیابی منابع تدارکات در پروژه های امنیتی است.
در گام نهائی باید طی روشی، اطمینان حاصل نمود که عملکرد فروشنده(منبع تدارکات) الزامات پیمان را محقق می سازد. و با صحت سنجی محصول و ثبت و بروز آوری سوابق به منظور انعکاس بهتر نتایج نهائی، فرایند اجرای تدارکات را خاتمه داد.
۲ - 
مدیریت ارتباطات در پروژه ها تنظیم کننده روابط بین افراد، نظرات و اطلاعاتی است که برای موفقیت پروژه لازم هستند. حال در پروژه های امنیتی آنچه از این موضوع اهمیت دارد این است که اگر پازل اطلاعات ذهنی افراد پروژه در کنار یکدیگر قابلیت تکمیل شدن داشته باشد، آنگاه احتمال فاش شدن ماهیت پروژه وجود دارد که باید از وقوع آن جلوگیری کرد.
در گام اول باید برای این ارتباطات برنامه ریزی کنیم. یعنی تعیین کنیم چه کسی به چه اطلاعاتی نیاز دارد، چه موقع به آن اطلاعات نیاز دارد و چگونه و توسط چه کسی این اطلاعات باید به او داده شود. حال با تنظیم این موارد می توان به سمتی حرکت کرد که از در کنار هم قرار گرفتن اطلاعاتی که افراد دارند، خطر فاش شدن اسرار، پروژه امنیتی را تهدید نکند. پس از آن وقتی مشخص شد که اطلاعات باید به دست چه کسانی برسد این نکته مهم است که آن اطلاعات باید به موقع به دست افراد مدنظر برسد. یعنی نه زودتر از زمانبندی پروژه و نه دیرتر از آن.
در گام بعدی برای آگاهی از نحوه مصرف منابع در راستای اهداف پروژه باید اطلاعات عملکردی پروژه به منظور گزارش دهی، گردآوری شود. و در نهایت باید نتایج پروژه مستندسازی شده تا محصول پروژه توسط سرمایه گذار پذیرش رسمی گردد. برای این کار باید سوابق پروژه جمع آوری شده، از انعکاس مشخصه های نهائی پروژه مطمئن شویم و موفقیتها، اثربخشی و آموخته های پروژه را تحلیل و بایگانی کنیم.
۳ - 
در پروژه ها معمولا مدیریت منابع انسانی دربرگیرنده فرآیندهایی است که برای دست یابی به اثربخش ترین کاربری از افراد درگیر در پروژه لازم می باشد. آنچه که در مورد پروژه های امنیتی در این بخش اهمیت دارد این است که تمام تیم نیروی انسانی پروژه باید کارمندان رسمی آن سازمانی باشند که قصد اجرای یک پروژه امنیتی را دارد و در صورت ضعف در دانش فنی برای این تیم کلاس آموزشی درنظر گرفته شود. زیرا دانش فنی کار را می توان با کلاس آموزشی به یک نفر انتقال داد لیکن اعتماد و اطمینان به یک نیروی سازمانی، با برگزاری کلاس آموزشی تامین نمی شود.
برای انجام این مهم در گام اول باید اقدام به شناسائی، مستندسازی و واگذاری نقش ها و مسئولیتها در پروژه کرد که هر کدام از آنها می تواند به افراد یا گروه های کاری واگذار گردد. نکته مهمی که برای پروژه های امنیتی باید به آن دقت کرد این است که چون تیم نیروی انسانی، کارمندان سازمان مطبوع ما می باشند پس به روحیات تک تک افراد این تیم شناخت وجود دارد و برای تفویض مسئولیتهای پروژه این نکته باید در نظر گرفته شود.
در گام بعدی باید برای کار در پروژه، نیروی انسانی مناسب جذب کرد. با توجه به توضیحاتی که در بالا گفته شد برای انتخاب نیرو از بین کارمندان سازمان مجری پروژه باید نکته ای را مورد توجه قرار داد و آن اینکه اولویت انتخاب نیرو از بین کارمندان با افرادی است که سازمان مجری، اعتماد و اطمینان بیشتری به آنها دارد که در صورت داشتن ضعف در دانش فنی، لازم است کلاس آموزشی برای آنها برگزار گردد. در نهایت برای توسعه تیم باید اقدام به افزایش توانائی افراد تیم بصورت انفرادی و تیمی نمود تا بدین صورت نتیجه بهتری حاصل گردد.
۴ - 
مدیریت هزینه پروژه ها در بر گیرنده فرآیندهای مورد نیاز برای حصول اطمینان از تکمیل پروژه با بودجه مصوب است. حال با توجه به اینکه در تمام سازمانها علاقه زیادی به کاهش هزینه های تمام شده هر پروژه وجود دارد، ممکن است دشمنان به روش های مختلف حاضر باشند حتی بخش از یک پروژه امنیتی را رایگان انجام دهند، فقط برای اینکه درون تیم نفوذ کرده و اطلاعات کسب کنند. در مدیریت هزینه پروژه های امنیتی توجه به این نکته بسیار ضروری است.
در این راستا باید برنامه ریزی کرد که چه منابعی و از هر منبع چه میزان و در چه زمانی برای انجام فعالیت های پروژه مورد نیاز است. در خصوص پروژه های امنیتی باید دقت کرد منابعی که از لحاظ زمان مورد نیاز برای انجام فعالیت های پروژه با هم همپوشانی دارند، تا حد ممکن به اطلاعات مهمی از پروژه دسترسی نداشته باشند و اطلاعاتی که در اختیارشان قرار می گیرد حتی در صورتیکه کنار هم قرار بگیرند به اطلاعات با ارزشی تبدیل نشود.
در گام بعدی برای منابع مورد نیاز باید یک برآورد هزینه انجام داد تا بتوان یک تخمین از هزینه کل پروژه را بدست آورد. سپس باید این هزنیه را به تک تک فعالیت ها یا بسته های کاری جهت تشکیل مبنای هزینه برای اندازه گیری عملکرد پروژه شکست و به هر یک تخصیص داد و پس از آن در صورت وقوع هر نوع تغییر احتمالی، باید این تغییر توسط ذی نفعان پروژه مورد توافق قرار گیرد و هزینه مبنای تغییر یافته تشخیص داده شود. و این تغییرات واقعا در لحظه وقوع مدیریت و کنترل شوند.
۵ - 
همان طور که می دانید هر کاری که در عمل به طولانی شدن زمان اجرا برخورد کرد، در حاشیه قرار خواهد گرفت و کارهای مهم تر از آن برای آن سازمان به وجود خواهد آمد. در این بین احتمال فاش شدن اطلاعات و اسناد پروژه به علت طولانی شدن زمان اجرا بسیار زیاد می شود. پس در مدیریت زمان پروژه های امنیتی باید از به وقوع پیوستن تعلل در کار جلوگیری کرد. مدیریت زمان در هر پروژه ای دربرگیرنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول اطمینان از تکمیل به موقع پروژه است.
برای انجام این مدیریت باید بدانیم کل پروژه شامل چه کارهائی است و هر کار نیز شامل چه بخش هائی است. تمام این موارد باید شناسائی شوند و مستندات آنها تولید گردد که بهترین منبع برای این کار ساختار شکست کار (WBS) است. در این شناسائی و مستندسازی ارتباطات منطقی بین فعالیتها و توالی آنها را هم باید استخراج کرد. حال به علت اینکه این کار یک پروژه امنیتی است عدم تدبیر درست در تعیین توالی کارها ممکن است به فاش شدن اسرار و اطلاعات پروژه منجر شود.
برای انجام هر یک از کارها و بخش های هر کار باید با توجه به منابع و محدوده پروژه یک برآورد زمانی استخراج شود تا با لحاظ کردن وابستگی و عدم وابستگی منطقی بین کارها بتوان یک نمودار زمانی برای انجام پروژه تهیه کرد و برآورد زمانی کل پروژه را استخراج نمود. البته در این محاسبه باید زمان سپری شده برای برخی کارهای انجام شده را نیز درنظر گرفت. حال با توجه به شناسائی جوانب کار می توان برای هر یک از فعالیتهای پروژه تاریخ های شروع و پایان تعیین کرد.
نحوه مدیریت و کنترل این زمان بندی به این شکل است که اگر تغییراتی بخواهد در برنامه زمان بندی ایجاد گردد ابتدا همه تصمیم گیرندگان باید بر روی آن اتفاق نظر داشته باشند. سپس برای چگونگی وقوع آن و مواردش تصمیم بگیرند و در نهایت به محض رخ دادن تغییرات در زمان خودش آن را مدیریت کنند.
۶ - 
مدیریت محدوده پروژه های امنیتی در واقع یعنی تعیین مرز اینکه چه کاری را می توان به شرکت های اقماری داد و چه کاری باید حتما در انحصار تیم خود مجموعه امنیتی باشد. پس از اینکه با کار کارشناسی دقیق و گسترده محدوده امور مربوط به تیم خود مجموعه و شرکت های اقماری مشخص شد گام بعدی تصویب رسمی پروژه است که شروع کار در اینجاست. در گام بعدی، این پروژه تصویب شده باید مستند سازی شود و هر یک از بخش های آن به تفصیل شرح داده شود. نکته اینکه هر بخش از این مستند فقط باید در اختیار کسی قرار گیرد که باید آن کار را انجام دهد و کل آن فقط باید در اختیار تیم مدیریت پروژه باشد. در تدوین بخش ها باید تا حد ممکن هر بخش مستقل از دیگری باشد لیکن بخش ها از محدوده اصلی کار خارج نشوند تا قابل کنترل و مدیریت باشند. پس از شفاف شدن حد و مرزهای اصل پروژه و بخش های آن، گام بعدی پذیرفتن رسمی این محدوده ها توسط سازمانها یا اشخاص حقوقی ذینفع در پروژه است.
نتیجه این گام آن است که هر یک از بخش های این کار امنیتی از نگاه مسئولیتهای مختلف مورد بازبینی امنیتی قرار می گیرد و در صورت عدم مشکل تایید می شود. در گام پایانی نوبت به اتفاقاتی می رسد که محدوده پروژه امنیتی را تغییر می دهند و آنهایی که این محدوده را تغییر نمی دهند. اگر یک اتفاق رخ دهد که تیم مدیریت پروژه امنیتی تایید کند که در محدوده پروژه اثر گذار است، آنچه که تا کنون بیان شد باید از ابتدا مورد بازبینی قرار گیرد. در گام پایانی باید افرادی در جلسه تصمیم گیری حضور داشته باشند که در آن سازمان از مقام بالایی برخوردار باشند تا بتوانند مسئولیت و تبعات تصمیمات متخذه را بر عهده بگیرند.
۷ - 
در این بخش فرآیندهایی از استاندارد PMBOK مطرح است که اطمینان می دهد هماهنگی مناسبی بین عناصر مختلف پروژه امنیتی اتفاق می افتد. برای کنترل این هماهنگی کار را در سه بخش انجام می دهیم:
۷-۱- تدوین برنامه ای برای این کنترل: برنامه ای که بتواند عناصر مختلف پروژه امنیتی را کنترل و هماهنگ کند باید از خروجی سایر فرآیندها و همچنین سند برنامه راهبردی کل پروژه امنیتی به عنوان ورودی استفاده کند. سرانجام این تلاش تولید یک سند برنامه با ثبات و جامع است که هدایت اجرای یک پروژه امنیتی و کنترل آن را به عهده می گیرد.
۷-۲- اجرای این برنامه: در اجرای برنامه های تدوین شده، دقت در اجرا ضامن کیفیت خروجی کار است. حال در پروژه های امنیتی این موضوع دوچندان نمود پیدا می کند. چرا که رعایت نکات امنیتی مجریان برنامه تدوین شده است که تامین کننده خروجی پروژه های امنیتی است. زیرا در پروژه های امنیتی کاهش دقت در انجام کار پروژه یعنی افزایش احتمال ریسک و فاش شدن(لو رفتن) اصل کار پروژه. پس در این پروژه ها کاهش دقت در انجام کارها به معنای لغو شدن اصل پروژه و حذف شدن خروجی آن است.
۷-۳- کنترل تغییرات احتمالی: در کنترل تغییرات قدم نخست تشخیص و تعیین این مطلب است که یک تغییر رخ داده است. پس از آن کنترل و مدیریت آن تغییر دارای اهمیت است و در نهایت حصول اطمینان از اینکه آن تغییر پذیرفته شده است یا خیر. چرا که پذیرش یک تغییر در پروژه به معنای تغییر در برنامه پروژه و تغییر در اجرای برنامه و سایر مراحل بعدی است. پس اینجا کنترل یکپارچگی در زمان پذیرش یک تغییر مهم است.
نمودار ۶ - بررسی مدیریت پروژه امنیت اطلاعات در سال ۲۰۱۲
نمودار ۷ - بررسی مدیریت پروژه امنیت اطلاعات در سال ۲۰۱۲ طبق استاندار PMP
 بندی عوامل مدیریت پروژه های امنیتی
پس از بررسی عوامل مدیریت پروژه های امنیتی و همچنین بررسی جامع و کامل سه عامل کیفیت ، ریسک و امنیت پروژه های امنیتی نوبت به اولویت بندی هر یک از این عوامل رسیده است . اولویت بندی بدین معناست که می­خواهیم بدانیم کدام یم از این عوامل از درجه بالاتری برخوردار است . پس هر چه اولویت کمتر باشد از اهمیت بالاتری برخوردار است .
پس از بررسی و گفتگو با چندین استاد مهندسی نرم افزار و امنیت اطلاعات نتیجه زیر جهت اولویت بندی هر یک از این عوامل بدست آمد :
شایان به ذکر است هر چه مقدار عدد اولویت کمتر باشد از درجه بالاتری برخوردار است .